本報特約--公司管理/彭劍鋒:組織變革必須文化先行

6. 沒有系統的計畫和短期目標。達成階段性成效是組織變革的動力所在,它能夠使整個組織保持緊迫感。這就要求管理者進行細緻的分析和思考,確立階段性目標,並對階段性成果予以肯定。取得了變革的短期績效一定要慶祝,對取得短期績效的行為要予以表彰,使大家真正感受到變革所帶來的新氣象,使人們增強信心。否則,沒有短期目標和階段性的正向激勵,變革行動的勢頭就會衰減。
7. 過早宣佈變革成果。變革是非常脆弱的,隨時會發生退化。因此,在變革沒有取得實際成果之前,盲目地宣告成功,反而會扼殺正在形成中的變革的勢頭,變革就成為了走過場。事實上,宣導變革者和抗拒變革者都樂於“慶祝”,前者自以為看到了顯著的成就而大喜過望,後者則可能會以勝利成果為證,指出“戰爭”已結束,以便早早地遣散隊伍。而事實上,一場成功的變革至少需要5 - 10年的時間,新觀念和新的行為態度只有經過了長時間的變革的洗禮,才能在組織的文化中生根發芽。所以,企業要避開淺嘗輒止、急於求成的誤區,正確的做法是選擇恰當的時機,對變革的過程或階段進行客觀的、有標準的評價,以利於繼續推進下一個階段的變革工作。
8. 沒有把變革固化到公司的文化當中。變革的文化只有融入組織的血液才能持久。如果新的態度和行為並沒有深入根植於共同的價值觀,那麼,只要壓力消失,它就會退化。因此,公司要通過強化手段,尤其要以制度化的方式將變革融入公司文化,引導大家去認識新方法、新態度和新行為對於提高業績、提升 企業的作用。同時,公司還要把足夠多的時間用於新的高層管理班子的組建,以確保領導核心能夠切實引領新的價值觀和行為方式,否則,變革就無法繼續深化。
三、科特的組織變革模型:推動變革的步驟
推動企業變革的八個步驟是科特對於組織變革的最為重要的觀點:
1. 製造緊迫感。要考察市場和競爭現狀,發現並討論現實潛在的危機和當前面臨的重大機遇,並對此重大的危機或機遇所帶來的後果進行有效評估。
根據對企業的觀察和研究,我發現,很多企業的變革都是因為不能把變革的緊迫感,把這種壓力傳遞下去,最後形成了老闆著急、下面不急也不理解的停滯狀態。所以我認為,增加危機感和變革的緊迫感,對企業變革至關重要。企業首先必須首先要有危機意識,並在整個組織達成對危機意識的傳遞。要做到這一點,首先要有調查、有資料、有宣傳。
作為管理諮詢公司,我們會從企業問題診斷著手,通過將企業的經營資料與行業一些優秀的標杆企業進行對比,從中發現企業所面臨的問題、挑戰和機遇,從而大力推動企業要改、改什麼的決心和認識。
2. 建立強有力的變革領導集團。建立一個力量足夠強大的團體,領導變革行動,鼓勵這個團體以團隊的方式開展工作。在這一點上,華為為我們樹立了榜樣。它首先做到了領導層統一思想,然後在諮詢專家團隊的協助下,進行了變革的頂層設計。
變革需要高瞻遠矚的頂層設計,所以我們現在特別強調構建“變革大綱”。變革大綱的形成,需要企業高層對變革的願景、目標、策略以及其行動計畫進行充分討論,達成共識。沒有共識,匆匆忙忙地推動變革,一遇到困難,大家就會“激流勇退”。此外,企業變革最怕高層“翻燒餅”,在整體思路不清晰的情況下,遇到問題,將前面的思路和努力全部推倒重來,下面就會疲於奔命,最終引發反感和抵觸。只有在充分達成共識的前提下,在變革的過程中,在困難面前,大家才能夠明確方向、堅定目標,堅持不懈地按照改革的部署走下去。所以,我們強調變革要有頂層設計和系統規劃,重在統一思想,達成共識。
3. 樹立變革的願景。要樹立明確的願景,為變革行動指明方向,並制定好實現這一願景的戰略。
4. 溝通和傳播願景。利用所有可能的管道,溝通和傳播變革的新願景及其戰略,變革領導集團要以自身的行為作為榜樣,確立新的企業價值觀和行為方式。
馬雲:馬雲(英文名:Jack Ma,1964年10月15日-),祖籍浙江省紹興嵊州市(原嵊縣)谷來鎮,後父母移居杭州,出生於浙江省杭州市,中國大陸企業家,亞洲首富,現任阿里巴巴集團董事局主席兼執行長、淘寶網、支付寶的創始人。 ...更多

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