本報特約--公司管理/張瑞敏:其興也勃,其亡也忽;做企業要有韌性,耐得住寂寞

 01 取消12000名中層,沒有誰是上級
好多年以前,我們開始把海爾的12000名中層管理者全部取消掉,中層管理部門全部撤掉,終結科層制,只有一個共用的平台。
我給國內的企業建議是,要從十層管理層級變成五層。我到美國去也是一樣。
美國的通用汽車是十四層。我在哈佛大學演講的時候,那些教授提出來說,這個單層創業平台很好,但是沒有人來管理他們了,沒有職能了,他們怎麼去找市場?
海爾怎麼做?就是所有人都面對市場,不需要每個人經過批復。比如,我要賣出10萬台新產品,從開模具到投資,所有的事情員工自己決定,愛怎麼投怎麼投。
不用像原來要打報告,走多少道手續,沒有必要。
問題是最後這10萬台如果達到目標了,員工有增值,就可以分享;如果達不到目標,所有的投入,虧的那部分員工都得給我填上,包括不良品,都把它承擔下來。
比方說財務。過去的財務是事後算帳,他是財務會計。現在我讓他們成為管理會計,也要有用戶,而且要去創造價值。
很多小微就不需要去做了,可以到社會上去雇。但是雇傭的費用都由他們來出。這樣把大家都逼向市場了。
02 虧損的美國家電GE 海爾並購後兩位數增長
每個員工的價值,體現在他為用戶創造的價值。全球哪都一樣。
海爾並購了美國GE家電,並購了日本三洋,並購了義大利的Candy,也並購了新西蘭企業等等,都是很大的家電廠。
現在最大的就是GE,他在美國有12000多人。兼併的時候他們經營非常差,我去看了之後,發現他差在什麼地方?不是人數上,而是體制上。
GE這種老企業,原來很有錢,結果他的激勵機制可能比我們一些大型的國企還要差。他們規定每18個月可以漲一次工資,也就是一年半就可以漲一次工資。他的福利竟然有150多項。
也就是說如果一個人不犯什麼錯誤,15年可以漲十級,所以你會看到他們的工資非常高。
國際並購有一個規律,叫七七規律,並購的企業70%失敗,里面又有70%因為文化不同,所以海爾提出了沙拉式文化。
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