除了高階主管，許多年輕同仁也慣用資訊工具，戴劍文笑說，這也使得高雄捷運公司的資訊系統處，在面對各單位提出的各種IT需求時，必須適時地扮演「煞車」的角色。
他進一步解釋，許多高階主管因為太習慣使用e化工具，在提出各種IT需求時，常常出現「e化需求早於業務流程」，時常是先想好IT系統需要什麼樣功能，但實務的流程運作上，可能都還沒有實做過一遍。

相對其他公司是高階主管不熟稔e化工具，資訊部門必須花時間說服高階主管認同e化的必要性，反觀高雄捷運公司，則是因為高階主管太熟悉e化工具，常常希望藉由IT系統流程的改變，改善部門的作業流程。


提e化需求需先評估
「這也使得資訊部門在評估各種IT需求時，必須要求需求提出者，做更完善的e化效益評估。」戴劍文說，除了要求需求提出者必須先提出一套SOP（標準作業程序），包含整個商業流程（Business Flow）會如何改變，及未來系統上線後，跨部門對於該系統變項的輸入、輸出與控制的權責歸屬，必須一併事先規畫。

高雄捷運公司也要求提出資訊需求者，必須做更完整的效益評估，例如，e化系統很重要的價值在於，希望能透過系統自動化取代人力，而某個新系統上線後，究竟可以節省多少的工時成本，或加快多少工作效率，系統需求提出者都必須先做相關的衡量評估；然後，資訊部門會再回頭看整個系統的開發成本，納入該e化需求的評估報告中，做為最終e化需求篩選的指標。

戴劍文不諱言，因為IT資源有限，為了將所有IT資源效益發揮到極限、避免IT投資浪費，IT部門在面對各種e化需求時，除了看該系統的性價比（C/P值）、ROI（投資報酬率），更重要的是，必須要對公司營運目標有貢獻，這樣的e化系統才有投資的價值。

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