回到8年前2月的那個午後，家庭工廠起家的美利達，徘徊在品牌與代工抉擇的十字路口，卻大膽地決定從台灣彰化大村走向國際。此後，台灣少了一家默默無名的代工廠；世界卻多了一個熠熠發亮的自行車品牌。在《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma）前言中，克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）開宗明義便表示他研究創新的目的，是為了解答一個存在已久的疑惑──為何許多表現優異的公司，在遭遇新市場、新科技的衝擊時，往往失去原有的領導地位？

西爾斯百貨（Sears）連續數十年被視為全球管理績效最優異的企業之一，甚至影響了供應鏈管理、品牌管理的理論發展，卻不敵沃爾瑪（Wal-Mart）低價的創新經營模式；更有如迪吉多電腦（Digital）、全錄（Xerox）……等名噪一時的企業，明明擁有最優秀的管理團隊、最豐富的資源，卻依舊無法跨越破壞性創新的門檻？

在研究各個產業科技開發與商業化的過程後，克里斯汀生發現，表現優異的市場在位者，並非不了解先行者優勢的重要，也不是沒能力創新，反而有許多破壞性科技是由在位者首創；只不過，在位者無法把科技化為產品／服務，最後只好任由新進者占據先行者優勢，黯然退出市場。

市場在位者為何空有技術卻無法創新？克里斯汀生提出「價值網絡」（value network）與「資源、流程、價值架構」的理論，分別由「企業外部環境限制」，以及「企業內部資源分配流程」兩個角度解釋這樣的現象。


價值網絡：限制轉往低階發展
所謂「價值網絡」，指的是企業所屬的環境背景。克里斯汀生說明，市場上的每家企業並非單獨存在，而是鑲嵌在價值網絡中；每一家廠商就是在這樣的背景下，建立成本結構與作業流程，與供應商、通路商合作，並以有利可圖的方式滿足顧客需求。不同的價值網絡，除了對產品屬性的認知不同（例如跑車重視性能、房車重視省油）外，成本結構也不盡相同。

用白話說，便是「價值網絡」決定了一家企業賺錢的方式，也決定它應該重視哪些客戶、為客戶提供什麼樣的產品服務，以及能花多少成本解決顧客需求。所有在價值網絡裡成功的廠商（即在位者），都必須發展出獨特的能力，從研究、開發、行銷、行政各方面的成本，都能適應自身所處的環境背景。

企業若要發動破壞性創新，最好把眼光瞄準低階市場，或尚未發現的新市場。但偏偏每個價值網絡中，都存在著一股力量，把企業「推」進高階市場、限制企業往低階轉進。究其原因，主要在於高階和低階市場的「規模」和「成本結構」有所不同。

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