星期一中午，小陳走進一家麵店，點菜時隨口問老闆「店裡什麼賣得最好？」想做為參考，沒想到老闆卻支支吾吾答不出來。隔天小陳走進另一家麵店，又問了老闆「最近什麼賣得最好？」這個老闆很輕鬆地就分析出賣最好的前幾項產品，而且還表示，隨著冬夏季節的變換，以及台股最近漲跌幅的不同，顧客喜好也會隨之改變；甚至連每周三哪家公司在附近開會，中午得多備點料，都在老闆掌握之中。

同樣是麵店，前一個老闆像瞎子摸象，後一個老闆則是扎扎實實的經營者。治大國如烹小鮮，許多企業往往會因為產品線既多且廣，導致獲利與成本結構混亂，在沒人當責的情況下，成功只得靠運氣。精誠資訊在今年初推動「回復性營收精進計畫」（Recurring Revenue Resources Map），就是應用當責與ARCI為工具，打造精誠邁向高績效組織的基礎。


拆解產品線獲利與成本，提升績效
精誠是台灣資訊服務業大廠，目前擁有9個事業部和數家子公司，事業部之下又有各自的產品線。以服務對象來看，精誠的客戶從金融業橫跨到科技業；從業務型態來看，精誠共有實施服務、代理經銷、委外服務和訂閱服務4種營運模式，經營的複雜度可見一斑。

在過去，精誠雖然每個月都會產出財務報表，反映事業部和各子公司相關的經營數字，但是由於欠缺各產品線生產要素的相關資訊，因此很難找出真正造成業務盈虧的關鍵成本內容。精誠資訊執行長暨總經理陳宏守認為，若要將精誠打造成高績效組織，就必須讓經營團隊能夠掌握每一條產品線背後的獲利和成本結構，分析出生產要素，並且建立起一套IT支援系統，做為降低成本、找出創新方式的基礎。因此，精誠資訊在2009年1月開始推動「回復性營收精進計畫」。

「回復性營收」指的是年度或多年度的服務契約，簡單說就是合約的「能見度」。例如，如果目前就可預期兩年後，會有幾個客戶仍有契約，公司便可依回復性營收，決定需要的人力、資源配置等。從經營的角度來看，回復性營收愈多愈好。

在這個精進計畫中，陳宏守選擇了3個領先指標：1.年營收35%要來自回復性營收；2.這35%的營收要貢獻65%的毛利；3.年營收10%要來自新產品。其中前兩項指標是防禦性，最後一項是創新性指標。但，有了指標後，要怎麼達成？由於這項計畫牽涉全公司的跨部門運作，為了確保計畫確實達成，陳宏守選擇以「當責的觀念」與「ARCI的操作」來執行「回復性營收精進計畫」。

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