從組織架構的縱剖面來看，ARCI是層層拆解、確保成果；而時間軸的橫切面來看，從專案開始到結案，當責者也必須關關掌握，控制過程、達成目標。鄭傑中表示，當責者（A）要瞄準最終欲達成的結果，並與負責者（R）取得共識、確認各項活動所需的資源，最後再設定各個里程碑（Milestone）和檢核點（Check Point），「在比較緊急的狀況時，每周都要開會以確定需要完成的任務是否被完成。」

至於ARCI架構中的「三不管地帶」（例如突然發生意料外的臨時狀況），不但當責者（A）必須負責補位與管控，諮詢者（C）也要發揮自身經驗，提供當責者及時的協助。諮詢者通常由高階主管擔任，由於產業經驗豐富，因而能站在全公司的高度，看見沒被當責者發現的事，提醒他該補足的缺失。

陳宏守表示，規模較大的組織，部門之間很容易為了自己的績效而有門戶之見，如果每個人都說「這不是我的事」，工作就會出現很多灰色地帶。拿棒球來說，就是防守時很容易漏球、失誤，因此當責者要扛下責任，但諮詢者與被告知者也要善盡義務，不要讓當責者已經鞠躬盡瘁，還要死而後已。

針對諮詢者的角色，陳宏守認為，「人都傾向做自己擅長、喜歡的事，所以常會忽略自己不擅長、不喜歡、但其實應該要先做的事，身為經驗相對豐富的諮詢者，就要提醒當責者這一點。」

不過，當責者雖然背負艱鉅的壓力，卻也相對能得到更高的報酬。ARCI不但是交出成果的利器，更是培育部屬最好的工具。「身為老闆，我常常鼓勵他、要求他、折磨他，從啟動專案到現在大約半年，Rich（鄭傑中）一直誠惶誠恐，壓力大到數度有輕生念頭，」陳宏守開玩笑地說，鄭傑中則靦腆的點了點頭。距離結案（「回復性營收精進計畫」的全新IT系統上線）還有兩個多月，兩人在開玩笑的氣氛中，都帶著認真的眼神。

一位中階主管，何其有幸能夠參與主導一個「站在公司高度」的專案。藉由這個機會，不但能了解公司各部門的運作、一線單位和後勤單位之間如何互動，更能從中學習如何在公司內找到、配置與動員資源，設法把一件事情做好，陳宏守表示：「你甚至可以說，在這種公司規模的專案中，當責者就是不具頭銜的CEO。」


從觀念到成效，還需不斷實踐
其實精誠在2008年初，就已透過一系列教育訓練，讓員工廣泛認識當責。之所以在2009年才應用ARCI進行專案，是因為陳宏守認為，在組織中導入一個新觀念，要在「大家都懂」的情況下才容易達成，組織成員要先清楚ARCI的各種角色，才會知道A需要什麼幫助、身為R又該做什麼、C授權之外也要授責，「有了共同語言，溝通才會精準，導入新觀念絕不是空中抓鳥、旱地拔蔥，突然之間就能全員當責。」

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