很多法人和媒體記者都忘不了，光學鏡頭龍頭大立光（3008）董事長林耀英，曾在2005年8月法說會上，為了業績成長和毛利率不如預期，以「實在很見笑」自嘲，懇切地跟大家道歉的畫面。
外界沒有看到的是，在法說會當晚的媒體餐敘上，一位買了大立光股票的資深記者在林耀英舉杯敬酒時，用挑釁口吻對他說：「怎麼這樣！獲利和預期差這麼多，股價都跌慘了！」林耀英當場臉色微變，沈默的喝下那杯酒。
2005年，大立光交出的EPS數字是14.93元，賺了超過1個資本額的好公司，卻因為未達到財測而低頭道歉，並接受各界不甚公平的質疑；2006年，大立光拿出EPS高達32.06元的成績單，證明林耀英堅持的經營策略走對方向，股價也從200多元大漲到700元以上。


重心移回台灣 追求高利潤產品
幼年時的林耀英，不愛交朋友，常常自己1個人玩、發呆想事情。某個炎熱午後，他在住家附近的芒果園撿芒果吃，突然天氣驟變，說時遲那時快，一道雷轟然打在林耀英的眼前，地面都燒焦了！與死亡只差分毫的他，卻面無恐懼的撿起芒果，然後往回家的路上走。
聊起這段往事，林耀英笑著說：「那雷真的很近，我卻不怕，可能是不知道怕。」孩提時的個性特質，也成為林耀英的企業經營特質：專注思考、不喜交際，面對環境巨變時，抗壓性強且無懼。
創業之初，林耀英便決定掌握自有技術，不靠購併和挖人，不管做什麼產品，都要求做到業界品質最好。這樣的堅持，讓大立光走出一條形象鮮明的路，在光學鏡頭廠商中，不但能包辦一線大廠訂單，毛利率和獲利也最高，唯一副作用就是有時候動作會「慢了一點」。
2005年就是因為良率轉換速度不如預期，影響接單，讓林耀英為獲利下滑道歉，為執行力不夠好道歉。而去年的金融海嘯，林耀英同樣還是認為問題出在「方向沒錯，但動作不夠快」。
3年多前，林耀英開始縮減大陸工廠的人數，將重心移往台中總公司，因為他認為手機的照相功能總會到極限，即使出貨量放大，但ASP（出貨單價）會不斷下滑，他要做的是量不用太大、附加價值提升的高利潤產品。這3年多來，大立光的人力從台灣占四分之一、大陸占四分之三，變成現在各占一半，總人數也從5000人降至2500人。
「回到台灣之後，成本反而降低！」林耀英說，他在台灣用自動化設備取代人力，盡量讓人才投入研發新產品，結算下來人力成本還不增反減，台灣這一半員工的產值，占總營收高達五分之四。只是，這些需要長時間的努力，在金融海嘯時面臨了考驗。


部分製程外包 提高產品推出效率

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