從二種Fintech策略看金融業者的不同布局
最近朋友見面，話題總離不開「金融科技」（Fintech）這個名詞。金融科技就是把一些資訊科技上的東西，如人工智慧、演算法、大數據、物聯網和區塊鏈等，運用到金融業務上，諸如機器人理財、人工智慧徵信、防偽偵測、電子支付、無人銀行等。一位在產業龍頭A金控任職的朋友說，他們志在必得，絕不讓其他同業取得先機。值得一提的是，他們目前比較留意的對手並不是同等級的大型金控，而是中段班的B金控公司。
這倒是引起我的注意，因為二家的策略一攻一守，恰為賽局理論上的相對策略。A公司在Fintech上的布局和努力，可以說是使盡全力，精銳盡出：異業策略聯盟、轉投資、產學合作、推出新產品或服務、聘請顧問、教育訓練、派員出國考察進修、積極與主管機關溝通、校園徵才、舉辦專業研討會、定期或不定期記者會等。
A公司這麼做，當然是為了自己，希望成為我國Fintech的領頭羊，並在Fintech上有一些建樹，搶得先機。但投注這麼多的努力，許多是有外部性的，是業界的公共財。也就是說，同業，甚至所有金融相關業者都可以分享成果，卻不一定要跟著付出龐大的代價。
為甚麼會有外部性呢？首先，金融業在台灣屬於特許行業，所有的業務都必須有法律規定和主管機關的審核和監管，而Fintech幾乎都是新玩意兒，主管機關多半趕不上業界或學界的腳步，遑論審核和管理。至於制定新法規更需要動用龐大的遊說力量。當A公司努力推動新法通過，成功讓主管機關了解並接受新業務，所有的業者便一體適用，共蒙其利。也許你會認為，這種事該由產業公會來負責，但A公司既然是業界龍頭，自然也是公會的要角，實質上還是A公司在推動。
其次就是人才和市場成熟度的外部效果。Fintech需要大量全新的金融人才，A公司鼓勵學校積極培育Fintech人才，增設相關課程。這些學子畢業之後當然可以為A公司所用，但也可以為同業所用。市場成熟度更是一個雨露均霑的公共財。當A公司努力打開某一新業種的市場，譬如說機器人理財，花很多功夫教育市場，讓一般民眾熟悉，那麼別家公司以後再推動類似業務，客人就不會覺得不知所云了。這還沒談到產業上、下游，如資訊設備和專家顧問的外部效果呢。
根據已故美國UCLA教授赫舒拉發（Jack Hirshleifer）的模型，A公司所扮演的，幾乎就是業界的最強棒（best shot）角色，以一方之霸的地位，決定整個公共事務的規模，其他業者即使有心，也幫不上忙。
在赫舒拉發的模型裡，只要最強棒出手，其他人就沒有作用了。例如電視節目裡三人或二人一隊的機智問答比賽，如果你有一個超強隊友，任何問題都答得又快又正確，那你從頭到尾一題都不用回答就可以拿到冠軍了。你如果逞強搶快回答，反而會壞了大事，不如晾在一邊，等著收割。
那麼，其他業者該怎麼做呢？我們回到文章開頭的中段班B金控公司。朋友說，B公司雖然不排斥Fintech，卻沒有隨著A公司起舞，而是把重點放在IT的基礎建設和金融服務的基本功上，例如設備升級、加強IT人員陣容、強化客服、改善流程、教育訓練等。這些動作，在我看來，就是注重基本動作，找出企業裡的最弱環（weakest link）並予以強化。
這裡所說的最弱環，跳脫了赫舒拉發的公共財模型，回到原本的意義：一條鍊子的最大強度，就等於最弱一環的強度。金控集團的業務龐雜而環環相扣，如果每個環節都能做到一定的水準，令客戶滿意，自然有競爭力。假設A金控真的在Fintech上建立了領導地位，則B金控的策略就是在Fintech方面盡量追趕，不要落後太多，而努力在其他環節上做得比A金控好，這樣便有機會和A抗衡，甚至勝過A公司。請注意，B公司在Fintech上不用像A公司那樣費力地開發，只要搭順風車，依樣畫葫蘆就不會差太多了。
事實上，金融業的最弱環常常是很細微末節的東西，而不容易被管理高層所見，但對廣大客戶的使用經驗，卻有很大的影響。這兩家金控的網路交易，我個人都有使用的經驗，真心覺得B公司的基本功比A公司好（這當然是很主觀的個人經驗）。總之，A金控雖貴為業界最強棒，可千萬別卻忽略自己的最弱環。舉一個極端的例子，假設你在Fintech上大幅領先，提供客人先進的人工智慧功能，但客戶有問題時，譬如說，網路購物轉帳的某一個功能一直卡住，卻無法立即有效地得到協助或親切指導，那將會使你的優勢大打折扣。
最後，朋友問到一個關鍵問題：Fintech真的會帶來革命性的影響嗎？沒人敢肯定，畢竟金融業是信用的行業。不過大數據和物聯網已經喊了很多年，區塊鏈則是從比特幣發展出來的。科技界創造出幾個響亮概念，到金融界翻雲覆雨一番，反正已經不是第一次了。
【本文摘自《看》雜誌第198期，更多內容請見http://www.watchinese.com】
（請尊重智慧財產權，如需轉載請註明來源：《看》雜誌 第198期）謝謝！
這倒是引起我的注意，因為二家的策略一攻一守，恰為賽局理論上的相對策略。A公司在Fintech上的布局和努力，可以說是使盡全力，精銳盡出：異業策略聯盟、轉投資、產學合作、推出新產品或服務、聘請顧問、教育訓練、派員出國考察進修、積極與主管機關溝通、校園徵才、舉辦專業研討會、定期或不定期記者會等。
A公司這麼做，當然是為了自己，希望成為我國Fintech的領頭羊，並在Fintech上有一些建樹，搶得先機。但投注這麼多的努力，許多是有外部性的，是業界的公共財。也就是說，同業，甚至所有金融相關業者都可以分享成果，卻不一定要跟著付出龐大的代價。
為甚麼會有外部性呢？首先，金融業在台灣屬於特許行業，所有的業務都必須有法律規定和主管機關的審核和監管，而Fintech幾乎都是新玩意兒，主管機關多半趕不上業界或學界的腳步，遑論審核和管理。至於制定新法規更需要動用龐大的遊說力量。當A公司努力推動新法通過，成功讓主管機關了解並接受新業務，所有的業者便一體適用，共蒙其利。也許你會認為，這種事該由產業公會來負責，但A公司既然是業界龍頭，自然也是公會的要角，實質上還是A公司在推動。
其次就是人才和市場成熟度的外部效果。Fintech需要大量全新的金融人才，A公司鼓勵學校積極培育Fintech人才，增設相關課程。這些學子畢業之後當然可以為A公司所用，但也可以為同業所用。市場成熟度更是一個雨露均霑的公共財。當A公司努力打開某一新業種的市場，譬如說機器人理財，花很多功夫教育市場，讓一般民眾熟悉，那麼別家公司以後再推動類似業務，客人就不會覺得不知所云了。這還沒談到產業上、下游，如資訊設備和專家顧問的外部效果呢。
根據已故美國UCLA教授赫舒拉發（Jack Hirshleifer）的模型，A公司所扮演的，幾乎就是業界的最強棒（best shot）角色，以一方之霸的地位，決定整個公共事務的規模，其他業者即使有心，也幫不上忙。
在赫舒拉發的模型裡，只要最強棒出手，其他人就沒有作用了。例如電視節目裡三人或二人一隊的機智問答比賽，如果你有一個超強隊友，任何問題都答得又快又正確，那你從頭到尾一題都不用回答就可以拿到冠軍了。你如果逞強搶快回答，反而會壞了大事，不如晾在一邊，等著收割。
那麼，其他業者該怎麼做呢？我們回到文章開頭的中段班B金控公司。朋友說，B公司雖然不排斥Fintech，卻沒有隨著A公司起舞，而是把重點放在IT的基礎建設和金融服務的基本功上，例如設備升級、加強IT人員陣容、強化客服、改善流程、教育訓練等。這些動作，在我看來，就是注重基本動作，找出企業裡的最弱環（weakest link）並予以強化。
這裡所說的最弱環，跳脫了赫舒拉發的公共財模型，回到原本的意義：一條鍊子的最大強度，就等於最弱一環的強度。金控集團的業務龐雜而環環相扣，如果每個環節都能做到一定的水準，令客戶滿意，自然有競爭力。假設A金控真的在Fintech上建立了領導地位，則B金控的策略就是在Fintech方面盡量追趕，不要落後太多，而努力在其他環節上做得比A金控好，這樣便有機會和A抗衡，甚至勝過A公司。請注意，B公司在Fintech上不用像A公司那樣費力地開發，只要搭順風車，依樣畫葫蘆就不會差太多了。
事實上，金融業的最弱環常常是很細微末節的東西，而不容易被管理高層所見，但對廣大客戶的使用經驗，卻有很大的影響。這兩家金控的網路交易，我個人都有使用的經驗，真心覺得B公司的基本功比A公司好（這當然是很主觀的個人經驗）。總之，A金控雖貴為業界最強棒，可千萬別卻忽略自己的最弱環。舉一個極端的例子，假設你在Fintech上大幅領先，提供客人先進的人工智慧功能，但客戶有問題時，譬如說，網路購物轉帳的某一個功能一直卡住，卻無法立即有效地得到協助或親切指導，那將會使你的優勢大打折扣。
最後，朋友問到一個關鍵問題：Fintech真的會帶來革命性的影響嗎？沒人敢肯定，畢竟金融業是信用的行業。不過大數據和物聯網已經喊了很多年，區塊鏈則是從比特幣發展出來的。科技界創造出幾個響亮概念，到金融界翻雲覆雨一番，反正已經不是第一次了。
【本文摘自《看》雜誌第198期，更多內容請見http://www.watchinese.com】
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