104資訊科技》人才即戰力來自學習績效
《活動預告》10/25- 27舉辦「Jim Kirkpatrick國際論壇暨認證工作坊」
典範轉移(Paradigm shift)是科學哲學家孔恩(Thomas Samuel Kuhn)在其著作裡所提出的名詞，指得是隨著環境轉變，在概念、使用習慣、方法的改變與突破以及價值觀的移轉，進而產生出新的典範；21年前，104人力銀行將傳統人力平面媒體招募方式，透過網路改造產業開啟人力資源網站，並於2004年掛牌上市躍升為指標性品牌，成為不少商學院管理最佳實務的典範移轉個案之一。
這數十載，網路科技進展到社群化、雲端化；再進化到行動化、生態化，多少典範移轉企業起高樓，也多少典範移轉企業樓塌了，應證「不是你沒有進步，而是別人進步太快」激烈競爭的無奈。而在人力銀行產業亦是如此。近年來，104人力銀行承擔第一名的榮耀，也承載第一名被超越的隱憂。不斷有破壞式競爭者，採取價格戰侵門踏戶；無疆界神一般的對手以銀彈挖角導致人才流失，影響企業根基。
升級》產品思維變服務平台
104資訊科技人資暨行政總處鍾文雄副總經理暨人資長指出，104在經營上曾陷入經營低潮，不僅企業創新度低、人員離職率高居不下，加上來自新科技如大數據(Big data)、人工智慧(AI)應用日益多元帶來對產業的衝擊，就在3、4年前，楊基寬董事長啟動組織變革，陸續研發104＋夢想搖籃、104PLUS、104企業大師等新產品。而新產品最大特色為利用科技再次創造104不只為人才找工作，而是找方向；不只是為企業找人才，更是找「未來」人才價值觀。鍾文雄解釋道，傳統人力銀行在進行人才與企業職缺媒合時，經常採取學歷、年齡、資歷等條件做配對，「但104則結合新科技，改鎖定企業招募負責人的『使用行為』像是曾經瀏覽的網頁、觀看的職位、搜尋用的關鍵字等來提供主動、量身定做人才媒合服務，最終目的是讓企業不是等到開職缺時，才要耗盡心思與時間成本去找合適的人，而是任何職缺都會有潛在的人才名單」他說。
因應企業商業模式由產品思維轉變為服務平台，如何讓組織新人激活組織創新；資深員工勇敢創新，以畢其功於一役？鍾文雄強調，「必須回歸提昇人才素質以促成永續發展的基本工，重點在於建立有效的學習與訓練發展。」
在此需求下，鍾文雄以數十年在HRD領域豐富的實戰經驗，特別推崇國際學習績效評估大師Kirkpatrick的「柯氏學習績效評估模式」及由其子Jim Kirkpatrick依環境變化所提出「新柯氏學習績效評估模式」(New Kirkpatrick model)，並據此作為104人才永續計畫的評估工具，促使讓學習與組織績效產生高度連結。
差異》學習績效重信心與承諾
「美國訓練發展協會(ATD)曾指出，人才的學習路徑70％來自課程；20％來自社群；10％來自工作在職訓練(OJT)。固然這項比例逐漸受到整體環境而有所增減，但不管員工學習路徑如何變化，最終還是強調在工作上學習移轉效果」鍾文雄說明。
他進一步指出，企業HRD在建構自身組織人才學習發展藍圖時，大致涵蓋幾個領域，依序是職務角色(Job Rol)；職能(Competency)；評測(Assessment)；個人發展計畫(IDP)；學習(Learning)；成效評估(Evaluation)。各個領域績效指標雖不盡相同，但HRD人員在設計課程時，應對相關領域企業所期待達到的目標、創造的成效、評估標的有所規劃，這即是柯氏模式「以終為始」的精神。
舉例來說，在新版柯氏模式中，L1反應(Reaction)層級，在其範圍設計即在原有的學員滿意度中，加入「學員參與度」與「課程關聯度」，前者運用方式包括：評量者評量記錄、講師回饋、課程參與度；後者運用方式則為：課程設計。藉此更多面向來積極掌握學員對課程設計的反應。
再以L2學習(Learning)層級則在職能、知識技巧、態度外，加入「信心」與「承諾」範圍，前者主要是採在課前VS.課後實務運用信心度調查，來了解學員是否因吸收課程知識，而增強對工作的信心；後者則是掌握學員是否在課後能具體將學到的新技能運用在工作實務上，提昇工作效能。
誘因》胡蘿蔔激勵行為
鍾文雄指出，新柯氏學習績效評估模式在L3行為(Behavior)層級行為加入鼓勵、獎勵的胡蘿蔔誘因，連結晉升與考核；競賽與講酬，藉此驅動人才更積極表現出符合企業期望的行為。至於，企業怎麼評估人才的行為變化？所以進一步加入監控與調整的範圍，協助培訓人員、主管透過工作實務觀察，或者透過問卷的方式，了解人才的程度改變。
他提醒，在L4成效(Results)層級，舊系統以營收、客訴、滿意度、員工留任率、個人產值、盈餘、品質、顧客數⋯⋯等作為評估指標。但Jim Kirkpatrick認為，上述這些指標，皆是已經發生的情境屬於落後指標，從學習訓練的精神來講，應該調整為組織氣候、員工投入度、工作滿意度、意見調查的「領先指標」，為企業培育可預應未來挑戰的未來人才。
育才》人才六宮格因材施教
在數位×跨界×倍數波動已成為新常態。對於企業而言，如何在新、舊變化間靈活調整資源，讓組織不但能夠續保有戰力，更能搶占新契機，諸多環節唯有倚靠人才「即戰力」。
鍾文雄不諱言指出，很多企業包括104在內的人才陣容，都免不了會陷入「強將弱兵」的罩門。「我觀察到這樣組織生態會變演成能力強的人才不斷往前衝，而能力平庸者則在後面苦追不上，若組織學習資源又未能適時投入，或者投入後也無法正確評估成效。久而久之，會造成人心浮動而離職率高居不下，造成組織人才斷層。」因此，104展開「人才素質提昇計畫」建立起「人才六宮格」的矩陣模型，重新將組織人才以潛力、績效2大要素的程度高低，分類出績效高/潛力高—超級明星；績效高/潛力低—高生產者；績效中等/潛力高—明日之星；績效中等/潛力低—中等人員；潛力高/績效低—待開發者；績效低/潛力低—末位人員。
他說：「提昇人才素質計畫的目的是汰弱留強、依狀態給措施。所謂措施即是針對不同類型人才量身定做學習資源，投入學習資源後則進一步結合柯氏學習績效評估模式，達到掌握學習成效進行調整與修正。」
鍾文雄解釋道，以在組織中占比10∼15％的超級明星為例，培育方式是搭配Key Talent計畫，不斷部署可施展抱負的挑戰與展現才能的舞台，作為企業研發新產品、開拓新市場的先鋒部隊：再以組織中占比絕大多數的中等人員，則透過職能垂直或水平輪調規劃職涯地圖，常保人才對工作興趣，進而激發潛能。至於末位人員，則透過改善績效計畫協助提昇工作績效，若經由改善計畫輔導後，其工作績效持續無法達到組織目標，則進行淘汰。
他進一步以如何成功救援業務部門人才土石流危機，大幅降低離職率為例。「我們的Call Center是隸屬業務部門的單位，而且以女性員工居多，有一段時間這單位人才異動非常頻繁，主管苦不堪言，人資同仁也平頻於奔命。經過我們的訪談後發現，問題出在新進人員無法適應業績壓力而導致離職。雖然業務單位追求業績目標達陣無可厚非，但執行計畫過於急躁反而會適得其反。」因此，鍾文雄啟動名為「小鮮花計畫」，首先是與業務主管討論將業績目標做出適度的調整，繼而針對新人祭出留任3個月或6月的獎金以資鼓勵；緊接著則採用包括由高生產者擔任Metro、由明日之星擔任學姊等關懷計畫，讓初來乍到的新人縮短前期不適應感，感受104對人才的重視。「我叫這種關懷方式為『溫水煮青蛙』，目的讓人才慢慢了解、習慣104的企業文化，進而能在這個地方有所作為」他說。
行動》尊重人才非標語
「對好人才太冷感，是台灣企業成長最大的障礙；但好人才很難一找進來，就能馬上適合公司。」104楊基寬董事長曾在接受媒體時這般表示。面對如何建立組織人才庫，鍾文雄舉例補充說明，104曾啟動名為「小鮮肉計畫」前進校園讓對的學子先上車。以現今就業市場最受關注的資訊工程師為例，透過這計畫，也吸引上百封有興趣且具備Coding能力的學子加入成為104儲備幹部。這批儲備幹部進入104後旋即獲得為期2個月完整資訊工程課程的培育資源，以了解該領域不同職務所需具備的技能。結訓後，再由104人資單位進行訪談與討論，以協助釐清儲備幹部的特質與職涯發展方向，再進一步並與各事業部門所開出的職缺進行媒合。「辦理兩梯次以來，儘管400位參與者錄取率不到一成，但報名還是相當踴躍，證明104不只找工作而是找方向的價值觀獲得求職者的認可」他殷切地說。
訪問最後，鍾文雄以自身數十年在HRD領域服務經驗，以及這2年在104推動人才培育的實戰經驗表示，面對新世代工作者已逐漸在各產業、各領域廣佈，企業對人才選訓育留，其實不應再抱持本位主義，以為現今職場還是買方市場。應以人為本的培育策略，並且善用學習績效評估工具，才能啟動組織人才運轉正向的循環；至於該掌握的關鍵重點還是那句老話：「尊重人才」。
【完整內容請見《能力雜誌》2017年10月號，非經同意不得轉載、刊登】
典範轉移(Paradigm shift)是科學哲學家孔恩(Thomas Samuel Kuhn)在其著作裡所提出的名詞，指得是隨著環境轉變，在概念、使用習慣、方法的改變與突破以及價值觀的移轉，進而產生出新的典範；21年前，104人力銀行將傳統人力平面媒體招募方式，透過網路改造產業開啟人力資源網站，並於2004年掛牌上市躍升為指標性品牌，成為不少商學院管理最佳實務的典範移轉個案之一。
這數十載，網路科技進展到社群化、雲端化；再進化到行動化、生態化，多少典範移轉企業起高樓，也多少典範移轉企業樓塌了，應證「不是你沒有進步，而是別人進步太快」激烈競爭的無奈。而在人力銀行產業亦是如此。近年來，104人力銀行承擔第一名的榮耀，也承載第一名被超越的隱憂。不斷有破壞式競爭者，採取價格戰侵門踏戶；無疆界神一般的對手以銀彈挖角導致人才流失，影響企業根基。
升級》產品思維變服務平台
104資訊科技人資暨行政總處鍾文雄副總經理暨人資長指出，104在經營上曾陷入經營低潮，不僅企業創新度低、人員離職率高居不下，加上來自新科技如大數據(Big data)、人工智慧(AI)應用日益多元帶來對產業的衝擊，就在3、4年前，楊基寬董事長啟動組織變革，陸續研發104＋夢想搖籃、104PLUS、104企業大師等新產品。而新產品最大特色為利用科技再次創造104不只為人才找工作，而是找方向；不只是為企業找人才，更是找「未來」人才價值觀。鍾文雄解釋道，傳統人力銀行在進行人才與企業職缺媒合時，經常採取學歷、年齡、資歷等條件做配對，「但104則結合新科技，改鎖定企業招募負責人的『使用行為』像是曾經瀏覽的網頁、觀看的職位、搜尋用的關鍵字等來提供主動、量身定做人才媒合服務，最終目的是讓企業不是等到開職缺時，才要耗盡心思與時間成本去找合適的人，而是任何職缺都會有潛在的人才名單」他說。
因應企業商業模式由產品思維轉變為服務平台，如何讓組織新人激活組織創新；資深員工勇敢創新，以畢其功於一役？鍾文雄強調，「必須回歸提昇人才素質以促成永續發展的基本工，重點在於建立有效的學習與訓練發展。」
在此需求下，鍾文雄以數十年在HRD領域豐富的實戰經驗，特別推崇國際學習績效評估大師Kirkpatrick的「柯氏學習績效評估模式」及由其子Jim Kirkpatrick依環境變化所提出「新柯氏學習績效評估模式」(New Kirkpatrick model)，並據此作為104人才永續計畫的評估工具，促使讓學習與組織績效產生高度連結。
差異》學習績效重信心與承諾
「美國訓練發展協會(ATD)曾指出，人才的學習路徑70％來自課程；20％來自社群；10％來自工作在職訓練(OJT)。固然這項比例逐漸受到整體環境而有所增減，但不管員工學習路徑如何變化，最終還是強調在工作上學習移轉效果」鍾文雄說明。
他進一步指出，企業HRD在建構自身組織人才學習發展藍圖時，大致涵蓋幾個領域，依序是職務角色(Job Rol)；職能(Competency)；評測(Assessment)；個人發展計畫(IDP)；學習(Learning)；成效評估(Evaluation)。各個領域績效指標雖不盡相同，但HRD人員在設計課程時，應對相關領域企業所期待達到的目標、創造的成效、評估標的有所規劃，這即是柯氏模式「以終為始」的精神。
舉例來說，在新版柯氏模式中，L1反應(Reaction)層級，在其範圍設計即在原有的學員滿意度中，加入「學員參與度」與「課程關聯度」，前者運用方式包括：評量者評量記錄、講師回饋、課程參與度；後者運用方式則為：課程設計。藉此更多面向來積極掌握學員對課程設計的反應。
再以L2學習(Learning)層級則在職能、知識技巧、態度外，加入「信心」與「承諾」範圍，前者主要是採在課前VS.課後實務運用信心度調查，來了解學員是否因吸收課程知識，而增強對工作的信心；後者則是掌握學員是否在課後能具體將學到的新技能運用在工作實務上，提昇工作效能。
誘因》胡蘿蔔激勵行為
鍾文雄指出，新柯氏學習績效評估模式在L3行為(Behavior)層級行為加入鼓勵、獎勵的胡蘿蔔誘因，連結晉升與考核；競賽與講酬，藉此驅動人才更積極表現出符合企業期望的行為。至於，企業怎麼評估人才的行為變化？所以進一步加入監控與調整的範圍，協助培訓人員、主管透過工作實務觀察，或者透過問卷的方式，了解人才的程度改變。
他提醒，在L4成效(Results)層級，舊系統以營收、客訴、滿意度、員工留任率、個人產值、盈餘、品質、顧客數⋯⋯等作為評估指標。但Jim Kirkpatrick認為，上述這些指標，皆是已經發生的情境屬於落後指標，從學習訓練的精神來講，應該調整為組織氣候、員工投入度、工作滿意度、意見調查的「領先指標」，為企業培育可預應未來挑戰的未來人才。
育才》人才六宮格因材施教
在數位×跨界×倍數波動已成為新常態。對於企業而言，如何在新、舊變化間靈活調整資源，讓組織不但能夠續保有戰力，更能搶占新契機，諸多環節唯有倚靠人才「即戰力」。
鍾文雄不諱言指出，很多企業包括104在內的人才陣容，都免不了會陷入「強將弱兵」的罩門。「我觀察到這樣組織生態會變演成能力強的人才不斷往前衝，而能力平庸者則在後面苦追不上，若組織學習資源又未能適時投入，或者投入後也無法正確評估成效。久而久之，會造成人心浮動而離職率高居不下，造成組織人才斷層。」因此，104展開「人才素質提昇計畫」建立起「人才六宮格」的矩陣模型，重新將組織人才以潛力、績效2大要素的程度高低，分類出績效高/潛力高—超級明星；績效高/潛力低—高生產者；績效中等/潛力高—明日之星；績效中等/潛力低—中等人員；潛力高/績效低—待開發者；績效低/潛力低—末位人員。
他說：「提昇人才素質計畫的目的是汰弱留強、依狀態給措施。所謂措施即是針對不同類型人才量身定做學習資源，投入學習資源後則進一步結合柯氏學習績效評估模式，達到掌握學習成效進行調整與修正。」
鍾文雄解釋道，以在組織中占比10∼15％的超級明星為例，培育方式是搭配Key Talent計畫，不斷部署可施展抱負的挑戰與展現才能的舞台，作為企業研發新產品、開拓新市場的先鋒部隊：再以組織中占比絕大多數的中等人員，則透過職能垂直或水平輪調規劃職涯地圖，常保人才對工作興趣，進而激發潛能。至於末位人員，則透過改善績效計畫協助提昇工作績效，若經由改善計畫輔導後，其工作績效持續無法達到組織目標，則進行淘汰。
他進一步以如何成功救援業務部門人才土石流危機，大幅降低離職率為例。「我們的Call Center是隸屬業務部門的單位，而且以女性員工居多，有一段時間這單位人才異動非常頻繁，主管苦不堪言，人資同仁也平頻於奔命。經過我們的訪談後發現，問題出在新進人員無法適應業績壓力而導致離職。雖然業務單位追求業績目標達陣無可厚非，但執行計畫過於急躁反而會適得其反。」因此，鍾文雄啟動名為「小鮮花計畫」，首先是與業務主管討論將業績目標做出適度的調整，繼而針對新人祭出留任3個月或6月的獎金以資鼓勵；緊接著則採用包括由高生產者擔任Metro、由明日之星擔任學姊等關懷計畫，讓初來乍到的新人縮短前期不適應感，感受104對人才的重視。「我叫這種關懷方式為『溫水煮青蛙』，目的讓人才慢慢了解、習慣104的企業文化，進而能在這個地方有所作為」他說。
行動》尊重人才非標語
「對好人才太冷感，是台灣企業成長最大的障礙；但好人才很難一找進來，就能馬上適合公司。」104楊基寬董事長曾在接受媒體時這般表示。面對如何建立組織人才庫，鍾文雄舉例補充說明，104曾啟動名為「小鮮肉計畫」前進校園讓對的學子先上車。以現今就業市場最受關注的資訊工程師為例，透過這計畫，也吸引上百封有興趣且具備Coding能力的學子加入成為104儲備幹部。這批儲備幹部進入104後旋即獲得為期2個月完整資訊工程課程的培育資源，以了解該領域不同職務所需具備的技能。結訓後，再由104人資單位進行訪談與討論，以協助釐清儲備幹部的特質與職涯發展方向，再進一步並與各事業部門所開出的職缺進行媒合。「辦理兩梯次以來，儘管400位參與者錄取率不到一成，但報名還是相當踴躍，證明104不只找工作而是找方向的價值觀獲得求職者的認可」他殷切地說。
訪問最後，鍾文雄以自身數十年在HRD領域服務經驗，以及這2年在104推動人才培育的實戰經驗表示，面對新世代工作者已逐漸在各產業、各領域廣佈，企業對人才選訓育留，其實不應再抱持本位主義，以為現今職場還是買方市場。應以人為本的培育策略，並且善用學習績效評估工具，才能啟動組織人才運轉正向的循環；至於該掌握的關鍵重點還是那句老話：「尊重人才」。
【完整內容請見《能力雜誌》2017年10月號，非經同意不得轉載、刊登】