實作篇》以「目標與關鍵結果」破解數字迷思OKR讓你做最重要的事
如何避免績效評估誤導策略目標？
最近企業界熱烈討論的OKR「目標與關鍵結果」法則，可以解決這個問題。
OKR 不同於傳統的指標，它是透過由下而上討論，全員形成共識而制定的指標。
由於執行目標的人員也參與制定、清楚策略目標，就不易偏離。
接近年底的時候，又到了企業「算總帳」的時刻，今年的績效目標達成了多少？達標者如釋重負，未達標者惶惑不安……這樣的劇情每年都得上演一次。
現在績效考核的主流當然是KPI （Key PerformanceIndicator）關鍵績效指標，用來評估團隊或個人是否達到預期目標，其重點在於以量化的方式做評定的準則。
但如同本期的封面故事指出，在企業以數字掛帥的情況下，是不是大家都陷入了數字的迷思，甚至被數字綁架了呢？
另外，這些目標通常是管理階層由上而下訂定的，多數員工只能被動接受。再者，各部門的績效指標是獨立的，缺點是見樹不見林，很少員工能夠具體且完整地闡述公司的整體策略。
因此， 近年來管理學界和業界開始討論，有沒有更好的績效管理方式？ 其中OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）算是最常被提及的一項。
根據當代最重要的創投家約翰． 杜爾（John Doerr） 在其著作《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters: HowGoogle, Bono, and the GatesFoundation Rock the Worldwith OKRs ，繁體中文版由天下文化出版）一書中指出，OKR 是前英特爾執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）依循彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）的目標管理理論衍伸出來的，它的重點在於設定目標（Objectives），讓全體員工了解「我們想去哪裡？」「公司未來的發展重點是什麼？」而完成哪些工作（KeyResults）可以達成這個目標？
舉例來說，一支職業棒球隊，設定的目標是「提高球團營收15％」，其關鍵結果可能有以下幾項：第一，贏得年度總冠軍；第二，主場觀眾人數提升30％；第三，打造新的形象標識系統。
OKR可提高成員的參與和認同
OKR 與KPI 最大的不同在於目標訂定的方式。政大企管系教授韓志翔表示，傳統KPI 的制定是由上而下，高階主管訂定目標之後，再分配到部門或個人；OKR 則需透過內部的討論形成共識，可能是由下而上，以及平行單位的溝通之後來決定。
依據組織行為當中的「目標設定理論」（goal settingtheory），讓部屬參與目標設定的過程，會提高員工的接受度，後續執行的積極和主動性也較佳。
因為OKR 強調幾個重要的原則，包括員工參與決策、參與利潤分享及資訊分享，對員工會產生很強的心理擁有感，會展現出更多的組織公民行為。
所謂組織公民行為，是指企業中的成員自發性做出超越職責內容的行為，而這些行為對企業的發展具有正面的作用。
韓志翔舉例，2001 年納莉颱風侵襲台灣，暴雨造成嚴重的災情，當時有一位聯邦快遞（FedEx）的員工，進到辦公室時發現地下室開始淹水，於是就趕緊拿了鑰匙，把停在地下室的幾輛貨車開到高處停放；後來獲得美國總公司的特別獎表揚，並飛往美國受獎。「當你對這個組織產生認同感，就會願意投入職務說明書以外的工作。」
OKR有較好的應變彈性
KPI 績效考核評鑑的時間大多定在年底，但環境變動快速，企業常需改變調整，年頭定下的KPI 如果中間都沒有追蹤調整，到了年底可能會發現跟公司的需求差距很大，但這並不代表員工不努力，而是目標沒有適時修正。
OKR 則強調階段性，以季，甚至是月來追蹤，如果環境改變太快，就會考量下個季度如何調整，讓員工更清楚他的目標，員工也會主動衡量他的資源、能力、時間，是否足以達成下一個目標，方向感會更明確。
改變並非一蹴可幾
OKR 要成功，首要關鍵在於領導人的決心，願意投入資源、人力、時間。
其次，要充分與員工溝通，尤其是各部門主管的接受度。否則員工常會有抗拒的心理，為什麼要做這個？對我們有什麼好處？通常需要好幾年的時間潛移默化，才能慢慢變成組織內部的共同語言和價值觀，形成新的文化。
韓志翔強調，要採用OKR必須分成五個層次，最上層是公司的「使命」和「願景」，領導人要告訴員工，公司存在的意義與目的；未來五到十年，公司會變成什麼樣子？再來是「策略」，也就是經營的重點和優先順序，之後才能進入「目標」：企業聚焦達成的事項為何？最後才能制訂「關鍵成果」，也就是朝目標推進的具體進度。
運用之妙存乎一心
政大EMBA 執行長黃國?則提醒，是否適用OKR 也要看企業的特性。
如果企業生產模式是投入（input）、運作（operation）、產出（output）的封閉循環，是很明確可以計算投入與產出目標，甚至可以交由AI 或是機器人來執行的工作，其實就不見得需要OKR。
反之，如果工作特性是比較難以預測的，或常有變化、難以衡量，也沒有類似的經驗可學習，用OKR 也許就會比傳統的方式要好。
管理者也可以藉此了解員工面對的挑戰或困難是什麼，協助大家訂出一個同時能達到公司與員工的目標。
是否能融入企業原本的文化也很重要，如果企業本來就是屬於溝通協調的，可能比較適合。如果是習慣由上而下，一個口令一個動作，那老闆可能就要有很明確的命令和做法，因為企業本來就沒有這種文化，面臨的挑戰和抗拒會比較大，效果也可能沒有那麼明顯。
黃國?強調，原理原則是死的，重點是靈活應用，因為即使國外採用OKR 的企業，做法也不會完全相同，一定會視公司的狀況和需求調整，主軸在於精神，做法容有差異。
更多內容請見2019年10月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈別把指標當策略〉
https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR158.html
最近企業界熱烈討論的OKR「目標與關鍵結果」法則，可以解決這個問題。
OKR 不同於傳統的指標，它是透過由下而上討論，全員形成共識而制定的指標。
由於執行目標的人員也參與制定、清楚策略目標，就不易偏離。
接近年底的時候，又到了企業「算總帳」的時刻，今年的績效目標達成了多少？達標者如釋重負，未達標者惶惑不安……這樣的劇情每年都得上演一次。
現在績效考核的主流當然是KPI （Key PerformanceIndicator）關鍵績效指標，用來評估團隊或個人是否達到預期目標，其重點在於以量化的方式做評定的準則。
但如同本期的封面故事指出，在企業以數字掛帥的情況下，是不是大家都陷入了數字的迷思，甚至被數字綁架了呢？
另外，這些目標通常是管理階層由上而下訂定的，多數員工只能被動接受。再者，各部門的績效指標是獨立的，缺點是見樹不見林，很少員工能夠具體且完整地闡述公司的整體策略。
因此， 近年來管理學界和業界開始討論，有沒有更好的績效管理方式？ 其中OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）算是最常被提及的一項。
根據當代最重要的創投家約翰． 杜爾（John Doerr） 在其著作《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters: HowGoogle, Bono, and the GatesFoundation Rock the Worldwith OKRs ，繁體中文版由天下文化出版）一書中指出，OKR 是前英特爾執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）依循彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）的目標管理理論衍伸出來的，它的重點在於設定目標（Objectives），讓全體員工了解「我們想去哪裡？」「公司未來的發展重點是什麼？」而完成哪些工作（KeyResults）可以達成這個目標？
舉例來說，一支職業棒球隊，設定的目標是「提高球團營收15％」，其關鍵結果可能有以下幾項：第一，贏得年度總冠軍；第二，主場觀眾人數提升30％；第三，打造新的形象標識系統。
OKR可提高成員的參與和認同
OKR 與KPI 最大的不同在於目標訂定的方式。政大企管系教授韓志翔表示，傳統KPI 的制定是由上而下，高階主管訂定目標之後，再分配到部門或個人；OKR 則需透過內部的討論形成共識，可能是由下而上，以及平行單位的溝通之後來決定。
依據組織行為當中的「目標設定理論」（goal settingtheory），讓部屬參與目標設定的過程，會提高員工的接受度，後續執行的積極和主動性也較佳。
因為OKR 強調幾個重要的原則，包括員工參與決策、參與利潤分享及資訊分享，對員工會產生很強的心理擁有感，會展現出更多的組織公民行為。
所謂組織公民行為，是指企業中的成員自發性做出超越職責內容的行為，而這些行為對企業的發展具有正面的作用。
韓志翔舉例，2001 年納莉颱風侵襲台灣，暴雨造成嚴重的災情，當時有一位聯邦快遞（FedEx）的員工，進到辦公室時發現地下室開始淹水，於是就趕緊拿了鑰匙，把停在地下室的幾輛貨車開到高處停放；後來獲得美國總公司的特別獎表揚，並飛往美國受獎。「當你對這個組織產生認同感，就會願意投入職務說明書以外的工作。」
OKR有較好的應變彈性
KPI 績效考核評鑑的時間大多定在年底，但環境變動快速，企業常需改變調整，年頭定下的KPI 如果中間都沒有追蹤調整，到了年底可能會發現跟公司的需求差距很大，但這並不代表員工不努力，而是目標沒有適時修正。
OKR 則強調階段性，以季，甚至是月來追蹤，如果環境改變太快，就會考量下個季度如何調整，讓員工更清楚他的目標，員工也會主動衡量他的資源、能力、時間，是否足以達成下一個目標，方向感會更明確。
改變並非一蹴可幾
OKR 要成功，首要關鍵在於領導人的決心，願意投入資源、人力、時間。
其次，要充分與員工溝通，尤其是各部門主管的接受度。否則員工常會有抗拒的心理，為什麼要做這個？對我們有什麼好處？通常需要好幾年的時間潛移默化，才能慢慢變成組織內部的共同語言和價值觀，形成新的文化。
韓志翔強調，要採用OKR必須分成五個層次，最上層是公司的「使命」和「願景」，領導人要告訴員工，公司存在的意義與目的；未來五到十年，公司會變成什麼樣子？再來是「策略」，也就是經營的重點和優先順序，之後才能進入「目標」：企業聚焦達成的事項為何？最後才能制訂「關鍵成果」，也就是朝目標推進的具體進度。
運用之妙存乎一心
政大EMBA 執行長黃國?則提醒，是否適用OKR 也要看企業的特性。
如果企業生產模式是投入（input）、運作（operation）、產出（output）的封閉循環，是很明確可以計算投入與產出目標，甚至可以交由AI 或是機器人來執行的工作，其實就不見得需要OKR。
反之，如果工作特性是比較難以預測的，或常有變化、難以衡量，也沒有類似的經驗可學習，用OKR 也許就會比傳統的方式要好。
管理者也可以藉此了解員工面對的挑戰或困難是什麼，協助大家訂出一個同時能達到公司與員工的目標。
是否能融入企業原本的文化也很重要，如果企業本來就是屬於溝通協調的，可能比較適合。如果是習慣由上而下，一個口令一個動作，那老闆可能就要有很明確的命令和做法，因為企業本來就沒有這種文化，面臨的挑戰和抗拒會比較大，效果也可能沒有那麼明顯。
黃國?強調，原理原則是死的，重點是靈活應用，因為即使國外採用OKR 的企業，做法也不會完全相同，一定會視公司的狀況和需求調整，主軸在於精神，做法容有差異。
更多內容請見2019年10月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈別把指標當策略〉
https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR158.html