本報特約--公司管理/劉潤對談吳軍:“騰訊基因論”及企業轉型的4點建議

價值觀,就是你心中的那個堅信:什麼都會錯,這肯定不會錯。

傳統金融覺得:什麼科技金融,你們只不過在國家還沒有監管到你的前提之下,幹了一些非法的勾當而已。你懂什麼風險管理,你懂什麼信用管理?

這就是價值觀。

那科技金融呢?他們覺得:你們這些銀行,老朽、腐敗、低效率,你那叫什麼風險管理?你只不過把200萬的房子拿過來抵押,借給人家100萬,你有什麼風險?你試著在沒有抵押的情況下,也能把錢借給人家,再收回來。這,才叫風險管理。

這也是價值觀。

你覺得誰是對的?我們今天不討論這個問題,因為討論這個問題,是要打起來的。

價值觀最大的特性之一,是很難被改變。而且,成功次數越多、時間越長,越難被改變。

“把產品做好,就可以不看人臉色”,這是很多to C互聯網公司工程師導向的價值觀。

但這一定“對”嗎?或者說,放之四海而皆準嗎?

在很多to B的公司,是銷售導向的價值觀:客戶就是你的親爹親媽,對也要伺候,不對也要伺候。

你覺得誰是對的?我們今天不討論這個問題,因為討論這個問題,是要打起來的。

然後,是“流程”。

真正的轉型部門,與成熟流程通常是格格不入的,一生下來,就會受到暴擊。

比如,集團財務部會問轉型部門:你明年預算是多少?

轉型部門負責人說:哎呀,明天怎麼做,我都不知道呢;明年怎麼做,我哪兒知道啊?明年的錢,我花到哪裡是哪裡,您看行不行啊?

集團財務部估計一巴掌就拍過去了:你怎麼不上天呢?我們每個部門、每個子公司、每個事業部都有自己的預算,你不告訴我你明年打算花多少錢,我怎麼給你留呢?

可是你想一想,當年創業的時候,你懂什麼叫預算嗎?

創業時,估計你完全不懂什麼叫預算。你不知道要花多少錢,也不知道怎麼花。不停嘗試。
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