EZTABLE：不斷尋找共識，一起挑戰更大格局
業要有熱情，願意加入新創團隊也是一樣。」這句話是大多數新創公司的現況寫照。但是，當團隊從初早期邁向成長階段後，僅僅憑著熱情與默契做事，卻也可能讓營運管理與團隊經營問題浮上檯面。而人的問題，永遠最難處理。
對新創團隊而言，願意在初早期加入的員工，通常有較高的認同感與向心力。因為團隊人數少，員工對於彼此的任務性質、公司願景、營運目標都較容易理解。當組織規模逐漸擴大之後，這些都會變成經營管理的挑戰。
今年2月，餐廳預訂平台EZTABLE創辦人陳翰林正式對外宣布，要把公司總部搬到印尼，員工共70多人，會留40位在台灣。而在他詢問團隊後，這另外30人當中，有10人願意一同進軍東南亞，至於其餘三分之二，只能讓他們尋找更好出路。
EZTABLE當時的決定，主要是回應投資人期待，卻被解讀成是變相裁員，至今仍有些感嘆。陳翰林說：「成長期CEO的責任，是想辦法讓公司壯大的同時，也要建立各種營運制度，才能讓團隊成員清楚知道目標，不能只是依賴情感、默契跟關係來做。」這並不是否定同仁過去的貢獻，而是當一間公司長大了，就得要取捨，必須把各種管理具體化。
即便有人問他，這樣做不會少了新創團隊的彈性與認同感嗎？陳翰林的回答是：他雖然也感到疑惑，卻了解要變成大公司，一定需要妥協；成長階段比的是扣分，誰的執行力越好，越有成功的可能。他用籃球來舉例，「就像遇到NBA騎士隊的詹姆士，防守距離太近，會被切入，需要保有空間，但也不能離太遠。」對Pinkoi來說，他們則希望用開放資訊，試圖解決團隊管理難題。
「我們的數據幾乎都是擺在開放環境中。」Pinkoi共同創辦人顏君庭表示，這麼做的目的是希望大家了解跨部門之間的目標與進度，而每一次開會的會議紀錄，同樣也會讓員工知道，甚至重要會議還會錄影存檔。
他認為，當團隊人數增加到一個程度，確實比較難讓新進員工充分了解公司願景和各部門方向。因此，Pinkoi的作法是：到職三個月後，會跟執行長面談一次並藉此傳達理念；每一到一個半月，也會舉辦全體會議，鼓勵大家提出疑問與想法。
「大家最怕的是變來變去，卻不知道原因。」今年10月，KKday總經理黃昭瑛上任後，找員工一對一面談，發現最普遍的回饋，居然是覺得公司太常改變，感到無所適從。
她說，就好比夫妻花了半年時間，努力生出一個小孩，長輩卻告訴他們不要了，誰不會感到錯愕呢？因此，帶領團隊不該只注意有沒有達標，而是組織變化的原因，有沒有哪些評估點、需要修正的執行細節，都該在做決定時讓員工了解。
黃昭瑛過去曾任Timberland台灣品牌總經理，從傳產公司來到新創企業，她的感覺是：員工的適應力其實很強，能接受組織變化。如果是零售業，因為公司的目標與商業模式較少會有劇烈變動，由上到下的管理還算可行；新創團隊不太適合這樣做，因為他們本來就知道趨勢變化得很快、需要調整，比起「告知」改變原因，能否讓他們「理解」，得花上更多功夫。
創業者說——EZTABLE創辦人陳翰林
「管理」這門學問，真的很難。我想，應該也沒有所謂最好的標準答案吧！我真的很感嘆，也很羨慕初創期的那種自由，當時為了想辦法生存、pivot（軸轉，指創業時的關鍵轉折），雖然累得跟狗一樣，但每個決定都是在實現自己的想法，就像傳統中小企業一樣，老闆的指令說了算。
然而，當你開始融資，進入B輪以後，每件事所對應的績效指標都要更清楚，更需要有好的成績單。這些來自台灣、香港、美國的投資人，會在董事會上跟你討論明年的策略是什麼、年增長率是多少？
過去沒有人管我，現在每個案子都要經過董事會同意。
我一直在學習，如何從創辦人變成一個好的專業經理人。因為日本投資人、美國投資人各有不同文化背景，大家如何達到共識，其實是一大挑戰。所以我開始懂了，張忠謀當初為什麼會設立兩個執行長，一個專心面對董事會，一個專心管理員工。
進入C輪之後，壓力更大，因為拿了更多錢，接下來幾年就需要交出成績，才能向這些投資人交代。不過，這並不是壞事，因為投資人是對我有期待，認為EZTABLE有機會成為一個估值更大的公司。
事實上，過去八、九年來，我們幾乎每年都翻倍成長，當成長到一定程度，就很難再靠戰術更進一步，你必須想辦法在格局戰略上突破，才有機會持續往上翻。但是每一次的策略定奪，都要取得所有人同意，這並不容易。比如：決定到更大的市場——印尼發展，不能只是我一個人說了算，也不能沿用初創時期的做法，必須想辦法讓大家有共識。
不過多數組織經常面對的情境是：當你做了決定，一定會有一群人不爽，一群人覺得很棒，而我只能堅持下去，繼續試著做出對公司最好的抉擇。在這個時間點，對於這些不滿意的員工，我只能盡量安撫，盡我能做的事情，然後告訴自己：這就是人生（蔘）。
現在檯面上的這些一流公司，也曾經像我一樣遇到這些管理、團隊上的問題，差別在於他們已經成功克服了，而我還在試著努力，讓時間來證明一切。
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