消費者vs.供應商全紀錄 行動裝置平台 供需觀點大對抗
在商業的供需世界裡，消費者和供應商似乎永遠都站在對立面，在當紅的行動裝置與行動應用市場上更顯得壁壘分明。當愈來愈多的消費者開始採用行動裝置，對行動裝置的要求也會愈來愈高。根據IDC的調查報告，2011年全球智慧型手機(smartphone)成長率約為49.2%，而亞太地區的平板電腦(media tablet)5年複合市場年成長率也高達54%；而2011年第2季起，台灣智慧型手機的出貨量已超越功能型手機，則是第一項重要參考指標。
此次針對行動裝置平台供給與需求面重大議題共同討論的ideas SIG(Streaming Innovation Group)專家群，共同整理出4項讓行動裝置消費者與供應商看似「勢不兩立」的對立觀點。但是危機就是轉機，能夠充分發揮創新頭腦，對這些問題想出解決方案的人，就會是下一個開拓全新市場商機的先鋒，在這個迅速成長的市場裡搶提一桶金。而這些重要衝突點，也將成為11月底《創新發現誌(ideas)》ideas Talk世紀辯論的題目來源。
衝突1：消費者想賺錢 vs. 供應商得付出
在現有的行動裝置產業價值鏈的商業模式下，行動裝置的消費者必須自己花錢買智慧手機／平板電腦，同時付費給電信商購買通話服務及行動網路服務，才能順利連網與通話。但在ideas SIG需求面專家群的腦力激盪後，發現其實消費者真正希望的是，在使用行動裝置時不但一毛錢都不用花，反而倒過來是由供應商出錢讓消費者使用，而且是用愈多賺愈多。這種想法與供應商希望使用者花大錢來買裝置和服務的想法完全背道而馳。
但是在現有的產業價值鏈商業模式中，僅有買賣雙方，形成不是你賺就是我賠的單方獲利型態。Google台灣商務工程部資深技術合作經理王榮宗和MobileCare手機保姆創辦人李志文就表示，在既有的整體產業價值鏈當中，有著眾多的成本考量，無法以免費方式提供給消費者，更別提要額外付錢讓消費者用愈多削得愈飽。
針對這個消費者想拿行動裝置愈用愈賺錢的衝突點，王榮宗和李志文則說明這種想法未必無解。如果能夠採用新的商業模式，將買賣雙方的關係，擴展為三方或多方關係人架構，加入廣告主、電信商，或是其他想利用這個管道賺取曝光或是其他利益的供應商出錢，就有可能讓消費者和行動裝置或是App開發商都能獲利。之前已有廣告商在Android和Windows Mobile平台上推出讓消費者安裝App看手機廣告賺紅利點數折抵現金的模式，表示已有人開始嘗試類似的新做法；未來也許還有機會再結合個人理財、樂透彩券等其他具有賺錢能力的工具，展開新的行動裝置消費者使用和獲利模式。
衝突2：贏家全拿 vs. 利益均霑
雖然智慧手機與平板電腦全球熱銷，成長率也節節高升，但台灣廠商目前只能賺到整個價值鏈當中代工部分的薄利，還得彼此競爭殺價搶單，搶到毛利率只有「保3到4」（指3%至4%）的個位數字水準，三不五時還得背上「血汗工廠」的罵名。
從供應商角度來看，現在的智慧手機與平板電腦產業價值鏈上，呈現出的是「高利潤集中於價值鏈的特定區段」現象。資策會MIC產業情報研究所2011年9月報告中分析，Apple iPhone 4的零售價約650美元，其中Apple的品牌利潤占270美元左右；零組件原料約占200美元，而代工廠商（如鴻海）的加工費用與人力成本只有10美元左右；下游的電信廠商能分到150美元左右。而HTC Desire 零售價550美元，品牌利潤則占105美元左右；零組件原料約占180美元，生產成本在55美元左右；下游電信廠商則能分到約190美元。在價值鏈的利潤分派上，Apple相對較為集中，大發品牌財。
這種贏家全拿的現象，對於台灣資通訊產業長遠發展來說，並不理想，台廠不但要投入大筆的成本更新及維持代工廠房，跟上國外廠商的技術發展，同時也必須在生產線上投入大量人力，以趕上不斷成長的需求，但是毛利率卻一直無法提升。如何改變現有商業模式，打破現有的利潤分配比例，讓整體行動裝置產業價值鏈上所有廠商都得以均霑市場成長的利潤，就成為台灣資通訊廠商在這個衝突點上必須採取的行動。
衝突3：大量訂製生產 vs. 個人化客製
回想起1980年代，第一代的行動手機（在台灣被暱稱為大哥大），大小和隨身水壺差不多，只有撥打電話的功能，掛在腰間還能兼作防身武器。
到了2011年，市場上所推出的智慧手機，3.5吋的大小讓消費者可以輕鬆握在手裡把玩，除了上網看影片找資料，還能一面接電話、一面查行事曆。
不過永遠不會滿足的消費者，除了希望行動裝置要能更輕更薄，甚至可以隨時依據需求改變尺寸大小，像黏土一樣可以任意拉扯變形。在要帶著走的時候壓成小小一片，要上網看資料的時候能夠攤平、拉大，讓一堆人可以圍著牆壁討論，不必在身上帶上好幾種不同尺寸大小的裝置；或者是讓不同年齡層都能方便使用，這才是真正隨心所欲的行動裝置終極客製化量身訂作。
但是從供給面的角度來看，就現有的科技和材料而言，供應商目前尚無法設計出能自由塑形的行動裝置，但也許能利用周邊裝置進行部分調整大小，接近使用者想要的樣貌。供應商仍然認為，可行的做法是以現有科技進行大量化生產，同時利用周邊裝置進行調整或擴充，像是為老年人需要遠距醫療保健服務等，來滿足不同年齡層消費者的需求。
供應商認為使用者需求隨著文化、不同年齡層及個人習慣而有著諸多變化，供應商很難依據每個人的獨特需求量身打造。因此供應商的建議是，由使用者找出自己的主要使用習慣及需求，看是以打電話為主要目的，或是常利用平板電腦閱讀電子書等，才能買到合適的機種。
不過對消費者而言，並沒有達到一機搞定所有需求，反而得帶上好幾台裝置因應不同狀況，衝突點仍然未被完美解決。
衝突4：使用者習慣 vs. 服務完整度
除了前述供應商大量定製生產已無法符合多變的消費者對行動裝置的外型需求之外，消費者的使用習性及期盼，對行動裝置及服務的供應商目前所提供的服務完整度同樣帶來了許多嚴苛的挑戰。
如從資訊安全的角度來看，消費者會要求自己的資料不能外洩，像是透過行動裝置讓別人知道自己所在位置；但是又會想在急難時透過行動裝置主動提供自己位置來向外求助。
此外，消費者不耐煩行動裝置的耗電迅速，一天到晚得找電插頭；但是也同樣不願意因為了節省電力而讓行動裝置反應變慢，在玩遊戲或是上網查找資料時等待到抓狂。這些兩難的情形，都是因現有行動裝置及行動服務完整度不足，難以因應消費者使用習性所產生的衝突。
供應商則認為這些兩難的衝突點尚無法全部完美解決，但部分會因消費者習慣改變和科技的進步而有所改變。像是消費者逐漸願意部分開放自己資料以換取方便的服務；同時政府法規也已開始跟上，《個資法》中規定個人資料及使用歷程要被適當保護，不被供應商拿去利用或轉賣。而行動裝置必須要在低耗電的情形下高效能運作的需求，目前晶片廠商不斷開發出更新的低耗能高效能晶片，但電池技術目前仍有待發明出更輕薄，但具有更大容量的新型態電池。消費者目前仍只能多帶幾顆外接的電池包進行充電，犧牲方便攜帶性來換取較長的使用時間。
此次針對行動裝置平台供給與需求面重大議題共同討論的ideas SIG(Streaming Innovation Group)專家群，共同整理出4項讓行動裝置消費者與供應商看似「勢不兩立」的對立觀點。但是危機就是轉機，能夠充分發揮創新頭腦，對這些問題想出解決方案的人，就會是下一個開拓全新市場商機的先鋒，在這個迅速成長的市場裡搶提一桶金。而這些重要衝突點，也將成為11月底《創新發現誌(ideas)》ideas Talk世紀辯論的題目來源。
衝突1：消費者想賺錢 vs. 供應商得付出
在現有的行動裝置產業價值鏈的商業模式下，行動裝置的消費者必須自己花錢買智慧手機／平板電腦，同時付費給電信商購買通話服務及行動網路服務，才能順利連網與通話。但在ideas SIG需求面專家群的腦力激盪後，發現其實消費者真正希望的是，在使用行動裝置時不但一毛錢都不用花，反而倒過來是由供應商出錢讓消費者使用，而且是用愈多賺愈多。這種想法與供應商希望使用者花大錢來買裝置和服務的想法完全背道而馳。
但是在現有的產業價值鏈商業模式中，僅有買賣雙方，形成不是你賺就是我賠的單方獲利型態。Google台灣商務工程部資深技術合作經理王榮宗和MobileCare手機保姆創辦人李志文就表示，在既有的整體產業價值鏈當中，有著眾多的成本考量，無法以免費方式提供給消費者，更別提要額外付錢讓消費者用愈多削得愈飽。
針對這個消費者想拿行動裝置愈用愈賺錢的衝突點，王榮宗和李志文則說明這種想法未必無解。如果能夠採用新的商業模式，將買賣雙方的關係，擴展為三方或多方關係人架構，加入廣告主、電信商，或是其他想利用這個管道賺取曝光或是其他利益的供應商出錢，就有可能讓消費者和行動裝置或是App開發商都能獲利。之前已有廣告商在Android和Windows Mobile平台上推出讓消費者安裝App看手機廣告賺紅利點數折抵現金的模式，表示已有人開始嘗試類似的新做法；未來也許還有機會再結合個人理財、樂透彩券等其他具有賺錢能力的工具，展開新的行動裝置消費者使用和獲利模式。
衝突2：贏家全拿 vs. 利益均霑
雖然智慧手機與平板電腦全球熱銷，成長率也節節高升，但台灣廠商目前只能賺到整個價值鏈當中代工部分的薄利，還得彼此競爭殺價搶單，搶到毛利率只有「保3到4」（指3%至4%）的個位數字水準，三不五時還得背上「血汗工廠」的罵名。
從供應商角度來看，現在的智慧手機與平板電腦產業價值鏈上，呈現出的是「高利潤集中於價值鏈的特定區段」現象。資策會MIC產業情報研究所2011年9月報告中分析，Apple iPhone 4的零售價約650美元，其中Apple的品牌利潤占270美元左右；零組件原料約占200美元，而代工廠商（如鴻海）的加工費用與人力成本只有10美元左右；下游的電信廠商能分到150美元左右。而HTC Desire 零售價550美元，品牌利潤則占105美元左右；零組件原料約占180美元，生產成本在55美元左右；下游電信廠商則能分到約190美元。在價值鏈的利潤分派上，Apple相對較為集中，大發品牌財。
這種贏家全拿的現象，對於台灣資通訊產業長遠發展來說，並不理想，台廠不但要投入大筆的成本更新及維持代工廠房，跟上國外廠商的技術發展，同時也必須在生產線上投入大量人力，以趕上不斷成長的需求，但是毛利率卻一直無法提升。如何改變現有商業模式，打破現有的利潤分配比例，讓整體行動裝置產業價值鏈上所有廠商都得以均霑市場成長的利潤，就成為台灣資通訊廠商在這個衝突點上必須採取的行動。
衝突3：大量訂製生產 vs. 個人化客製
回想起1980年代，第一代的行動手機（在台灣被暱稱為大哥大），大小和隨身水壺差不多，只有撥打電話的功能，掛在腰間還能兼作防身武器。
到了2011年，市場上所推出的智慧手機，3.5吋的大小讓消費者可以輕鬆握在手裡把玩，除了上網看影片找資料，還能一面接電話、一面查行事曆。
不過永遠不會滿足的消費者，除了希望行動裝置要能更輕更薄，甚至可以隨時依據需求改變尺寸大小，像黏土一樣可以任意拉扯變形。在要帶著走的時候壓成小小一片，要上網看資料的時候能夠攤平、拉大，讓一堆人可以圍著牆壁討論，不必在身上帶上好幾種不同尺寸大小的裝置；或者是讓不同年齡層都能方便使用，這才是真正隨心所欲的行動裝置終極客製化量身訂作。
但是從供給面的角度來看，就現有的科技和材料而言，供應商目前尚無法設計出能自由塑形的行動裝置，但也許能利用周邊裝置進行部分調整大小，接近使用者想要的樣貌。供應商仍然認為，可行的做法是以現有科技進行大量化生產，同時利用周邊裝置進行調整或擴充，像是為老年人需要遠距醫療保健服務等，來滿足不同年齡層消費者的需求。
供應商認為使用者需求隨著文化、不同年齡層及個人習慣而有著諸多變化，供應商很難依據每個人的獨特需求量身打造。因此供應商的建議是，由使用者找出自己的主要使用習慣及需求，看是以打電話為主要目的，或是常利用平板電腦閱讀電子書等，才能買到合適的機種。
不過對消費者而言，並沒有達到一機搞定所有需求，反而得帶上好幾台裝置因應不同狀況，衝突點仍然未被完美解決。
衝突4：使用者習慣 vs. 服務完整度
除了前述供應商大量定製生產已無法符合多變的消費者對行動裝置的外型需求之外，消費者的使用習性及期盼，對行動裝置及服務的供應商目前所提供的服務完整度同樣帶來了許多嚴苛的挑戰。
如從資訊安全的角度來看，消費者會要求自己的資料不能外洩，像是透過行動裝置讓別人知道自己所在位置；但是又會想在急難時透過行動裝置主動提供自己位置來向外求助。
此外，消費者不耐煩行動裝置的耗電迅速，一天到晚得找電插頭；但是也同樣不願意因為了節省電力而讓行動裝置反應變慢，在玩遊戲或是上網查找資料時等待到抓狂。這些兩難的情形，都是因現有行動裝置及行動服務完整度不足，難以因應消費者使用習性所產生的衝突。
供應商則認為這些兩難的衝突點尚無法全部完美解決，但部分會因消費者習慣改變和科技的進步而有所改變。像是消費者逐漸願意部分開放自己資料以換取方便的服務；同時政府法規也已開始跟上，《個資法》中規定個人資料及使用歷程要被適當保護，不被供應商拿去利用或轉賣。而行動裝置必須要在低耗電的情形下高效能運作的需求，目前晶片廠商不斷開發出更新的低耗能高效能晶片，但電池技術目前仍有待發明出更輕薄，但具有更大容量的新型態電池。消費者目前仍只能多帶幾顆外接的電池包進行充電，犧牲方便攜帶性來換取較長的使用時間。
