哈默爾:科層體制鬆綁,讓員工放膽創新

然而,問題是,為何耗費了這麼長的時間,人們仍停滯不前?

事實上,管理組織方式幾乎沒有發生任何變化,公司不斷嘗試新的制度,卻沒有辦法真正改變組織的核心。長久實施科層體制,人會被困在狹窄、高層指定的角色裡,標準化的原則能確保管理工作運作,我們認為這些都是理所當然的,深深嵌入系統和流程中。

這並不是壞原則,但如果想建立一個適應性強的組織,就必須是一個極富創造力的組織,激勵人們做到最好。

我在中國海爾(Haier)擔任首席轉型官三年,他們讓1萬2000名中階管理人員成功擺脫了科層體制,公司切分成4000多個「小微企業」,這些管理人員的工作表現都比受困科層體制時要好得多。

大多數領導者和管理者,他們非常熟悉科層模式,整個職涯都在這種模式下運作。因此,要重新發明並推翻根深蒂固的東西,是非常艱鉅的挑戰,需要不同的變革過程,不僅是實驗性,更必須具應變能力。

現任天主教教宗方濟各(Pope Francis)2013年就任後,第一件事就是解散梵蒂岡內部的許多官僚機構,手法非常嚴厲,他認為這些機構對全球人民的問題反應不足。方濟各甚至將梵蒂岡的官僚機構稱為麻瘋病(leprosy)。

2020年,方濟各表示,感覺改革就像用牙刷清潔人面獅身像(I'm cleaning the Sphinx with a toothbrush),換句話說,他並沒有取得重大進展。對此,我的建議是:他應該找更多牙刷來清潔,因為孤木難撐大局。

組織面臨的最大威脅不是過時的營運模式,而是管理模型中的過多科層。有心改變的領導者,必須向組織說明重新設計的營運模型,以及所有員工的角色扮演,這是個交流練習,沒有捷徑。

邀請每個人參與這個過程,要求每個主管、員工將他們的小單位視為實驗室,讓人們有能力在所處的地方進行小試驗,然後提升有效的工作與服務,整個大系統才會動起來。實現組織再造,主管有責任讓最好的想法浮出水面,但這也是開始克服糾葛利益最困難的部分。

若原有組織僵化,居家辦公也無助活化