哈默爾：科層體制鬆綁，讓員工放膽創新
新冠肺炎（COVID-19）疫情來勢洶洶，全球無一倖免。當各國政府及國際組織只能眼睜睜看著疫情肆虐，束手無策之際，反倒是部分國家的醫護人員卻已開始利用網路分享防疫最前線的經驗，組成一道非國家主導的國際防線，為嚴峻的防疫工程中，助力不少。
國家的組成，不就是應該有效調動資源，保障人民生命健康嗎？為何在「科層體制」（bureaucracy，或譯「官僚體制」）下的各國政府，面對新冠疫情的反應，反而不如民間的零星單位？
主管應充分授權、提高決策透明度
英國倫敦大學教授蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）10月28日接受《遠見》獨家越洋專訪時提醒，「希望領導者學到的教訓是，組織中潛藏的主動性和想像力，比你意識到的多很多，亦即，員工的想像力和當責的能力，超乎想像！」
哈默爾是全球知名的管理學權威，著作《管理大未來》（The Future of Management）曾獲選為亞馬遜（Amazon）商業類年度選書，美國《華爾街日報》評選他為全球最具影響力的商業思想家，英國《金融時報》讚賞他：「在管理上的創新，無人能出其右。」
科層體制無庸置疑是終結工業革命前生產資源、分配過程紊亂的偉大發明，不過，在人們習於科層體制的命令、階級、減少意外後，創意發想的機會已逐漸遭到排擠，甚至關閉，造成組織的僵化、不合時宜。
對此，哈默爾在新書《人本體制》（Humanocracy）中極力鼓吹組織不要過於依循科層體制的運作，反而必須激發組織中每一個成員的創意，充分授權、提高決策透明度，別再讓科層體制剝奪了成員的主動性和獨創性，讓組織為此付出高昂代價，以下為專訪精采精華：
仰賴分層、墨守成規，恐喪失競爭力
《遠見雜誌》問（以下簡稱問）：「人本體制」的定義是什麼？你希望傳達什麼重要訊息？
蓋瑞．哈默爾答（以下簡稱答）：科層體制的發明，可能是人類歷史上最重要的發明之一，極具價值。但每項發明、時代的產物都有瓶頸。
回想一下19世紀後期的世界，當時一般員工都是文盲，需要經理告訴他們應該做什麼，加上當時商學院尚未出現、行政技能相當罕見，迫切需要具管理技能的個人。
這類人的專業是，知道如何設計工作環境來激勵人們構建薪酬體系，用以評估績效。
反觀今日，大多數員工都受過良好的教育，行政技能、管理知識已成商品，不再稀有，資訊的共享和流通非常容易且成本低廉。所以，組織再造比較的不再是規模，而是組織是否與時俱進，重塑自身的能力。
以往對組織有利的科層管理模式，正迅速成為組織的負擔。尤其在一個變化迅速的世界中，仰賴分層、規則驅動的組織，已逐漸喪失競爭力。
回顧人類歷史，組織創新往往落後於技術自動化，偏偏，那些在同一科層組織積累年資及職位權力的上位者，很難承認這個組織不再能敏捷地回應外界挑戰。解方是徹底重新分配權力，需要一個更扁平、更靈活的組織，那就是「人本體制」。
在舊的科層體制中，我們將人視為資源，並盡可能地畫定規則，創造完全按照規定行事的人，確保在組織中服從、協調和勤奮，為組織創造價值。
但人本體制的重點不是順從，而是貢獻最大化（to maximize not compliance, but contribution），必須考慮每個人固有的純真主動性和獨創性，同時鼓勵釋放創造力來因應人類所面臨的新挑戰……但我認為在這方面還有很長的路要走。
科層體制有其價值，但必須變革、與時俱進
問：你提到改變組織必須改變心態，要如何說服企業運用人本體制？
答： 1910年代，哈克（Mary Harker）是早期的偉大管理大師之一，她指出，領導者是為了管理而尋求權力，不該為了掌握權力而積極建立權力。1960年，麥格雷戈（Douglas McGregor）就已寫出《企業的人性面》（The Human Side of Enterprise）一書。
然而，問題是，為何耗費了這麼長的時間，人們仍停滯不前？
事實上，管理組織方式幾乎沒有發生任何變化，公司不斷嘗試新的制度，卻沒有辦法真正改變組織的核心。長久實施科層體制，人會被困在狹窄、高層指定的角色裡，標準化的原則能確保管理工作運作，我們認為這些都是理所當然的，深深嵌入系統和流程中。
這並不是壞原則，但如果想建立一個適應性強的組織，就必須是一個極富創造力的組織，激勵人們做到最好。
我在中國海爾（Haier）擔任首席轉型官三年，他們讓1萬2000名中階管理人員成功擺脫了科層體制，公司切分成4000多個「小微企業」，這些管理人員的工作表現都比受困科層體制時要好得多。
大多數領導者和管理者，他們非常熟悉科層模式，整個職涯都在這種模式下運作。因此，要重新發明並推翻根深蒂固的東西，是非常艱鉅的挑戰，需要不同的變革過程，不僅是實驗性，更必須具應變能力。
現任天主教教宗方濟各（Pope Francis）2013年就任後，第一件事就是解散梵蒂岡內部的許多官僚機構，手法非常嚴厲，他認為這些機構對全球人民的問題反應不足。方濟各甚至將梵蒂岡的官僚機構稱為麻瘋病（leprosy）。
2020年，方濟各表示，感覺改革就像用牙刷清潔人面獅身像（I'm cleaning the Sphinx with a toothbrush），換句話說，他並沒有取得重大進展。對此，我的建議是：他應該找更多牙刷來清潔，因為孤木難撐大局。
組織面臨的最大威脅不是過時的營運模式，而是管理模型中的過多科層。有心改變的領導者，必須向組織說明重新設計的營運模型，以及所有員工的角色扮演，這是個交流練習，沒有捷徑。
邀請每個人參與這個過程，要求每個主管、員工將他們的小單位視為實驗室，讓人們有能力在所處的地方進行小試驗，然後提升有效的工作與服務，整個大系統才會動起來。實現組織再造，主管有責任讓最好的想法浮出水面，但這也是開始克服糾葛利益最困難的部分。
若原有組織僵化，居家辦公也無助活化
問：世界目前仍處於新冠肺炎的威脅，在疫情流行下，「居家辦公」（work from home）這個詞成為常態，現在是我們應用人本體制的好時機嗎？
答：如果領導者願意學習，就可以從這場可怕的危機（新冠肺炎疫情）中吸取一些非常正面的教訓。
危機初期，人們看到的第一件事是，許多大型機構未能迅速地做出反應，部分經歷過SARS的亞洲國家，看起來準備得比較好，在追蹤和隔離採取了更快的行動。但平心而論，全球大型醫療機構在因應新冠肺炎疫情上，並不是很有效率，尤其在危機爆發的最初幾個月。
原因很簡單，科層體制在承平時期運作良好，但當一種全新現象（新冠肺炎）出現，發展又如此快速，導致科層體制全面退守。在沒有先例的情況下動彈不得，一個新問題出現後，需要數週、數月，讓問題夠大到讓科層體制有感覺，才能讓所有人對需要做的事情達成意見一致。
現今，科層體制已無法靈活因應任何變局，所以，我們在這場危機初期看到，護士、研究人員、醫院執行長的緊急網絡，共享所有防疫資訊，正是這類組織網絡完成了許多前期工作，試圖把事情弄明白並快速反應，然後慢慢的幾個月後，更大的科層體制才開始運作，進行危機處理。
某種程度上，這場危機暴露傳統科層體制的侷限性，我希望領導者學到的教訓是，組織中潛藏的主動性和想像力，比你意識到的多很多。領導者可以信任傳遞正確資訊的員工，如果向他們提供正確的訊息、正確的激勵措施，然後相信他們會做出正確的決定，員工會比預期具想像力和勇於承擔。
但令員工沮喪的是，他們還是沒有任何發言權和制定策略的權力，而且無法做出有意義的決定，這一切都不會因為工作地點改變而改變，對吧？你仍然與同一個老闆、出席同一場會議，公司還是藉由相同的政策規範你。
所以，我認為（居家辦公）是一件好事，人們有更多在家工作的自由，或許多點自由照顧孩子或年邁的父母，通勤成本降低，空氣中的汙染更少，但遠端工作實質上沒有太大變化，人們還是深陷在科層體制的泥淖中。
成功的台積電，也該學習的一堂課
問：你提到了以人為本的官僚機構、組織，有可能出現以人為本的科層體制嗎？或者按照您的邏輯，是一個人本科層體制（humano-bureaucracy）？
答：我不得不說，以人為中心的科層體制看似自相矛盾，但如果你真的想釋放人類的創造力，那麼，就別太依賴科層體制。
我在書中描述的例子是荷蘭公司博祖克（buurtzorg），這是一間家庭保健組織，聘雇了荷蘭1萬6000名護士，為殘疾人士提供家庭保健服務，協助無助的病人從手術中康復，這個組織只有兩名經理。
整個公司井井有條，由十幾名招聘護士組成的團隊，自己尋找辦公空間，每個單位都可以獨立運作，她們都在網路平台上串連，分享專業知識，如果足以管理1萬6000人的組織，允許在高度監管行業中提供複雜的人力服務，那麼我看不出科層體制存在的必要。這個例子的管理訣竅就是：「領導者心態不再具有科層體制的特性。」
回頭看看台灣的台積電，它是世界上最了不起的公司之一，對於台積電的表現，我尊重且敬佩，他們製造建立在七奈米架構上的晶片，同時控制1000多個的生產變數，這是令人無法想像的。
但在舊的科層體制中，領導者經由給予被管理者有限的自由來獲得控制權，他們不能花太多錢，被各種規則束縛，他們有很多監督、害怕出錯，這給了管理者很大的控制權。因此科層體制剝奪了主動性和獨創性，付出很高的代價。
所以，問題是如何以較低的代價取得科層體制的好處，與其聘雇許多監督、層級管理人員，制定諸多規則，不如擁有受過深入培訓的員工，當權限被分配到前線，已不需要自上而下的控制，人們非常能幹，同時透過建立透明度來讓體制完備。如此一來，每個人都可以看到自己在單位裡的表現，也知道公司其他部門每個人的排名，因此產生了動力去做得更好、更正確的事情。
因此，透過提高透明度賦予人們更多技能，透過對客戶建立真正的問責制，上述這些都是實現控制的方法，根本無需層級，也無需科層體制。
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蓋瑞．哈默爾
出生│1954年
學歷│美國密西根大學國際商業博士
經歷│曾擔任中國海爾公司顧問，管理創新實驗室（Management Innovation Lab）創辦人，舉世公認的戰略管理大師
現職│英國倫敦商學院策略暨創業訪問教授
著作│《啟動革命》《當對手變夥伴》《管理大未來》《人本體制》，皆由天下文化出版
【本文摘自遠見雜誌12月號；更多文章請上遠見雜誌官網：https://www.gvm.com.tw/】
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國家的組成，不就是應該有效調動資源，保障人民生命健康嗎？為何在「科層體制」（bureaucracy，或譯「官僚體制」）下的各國政府，面對新冠疫情的反應，反而不如民間的零星單位？
主管應充分授權、提高決策透明度
英國倫敦大學教授蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）10月28日接受《遠見》獨家越洋專訪時提醒，「希望領導者學到的教訓是，組織中潛藏的主動性和想像力，比你意識到的多很多，亦即，員工的想像力和當責的能力，超乎想像！」
哈默爾是全球知名的管理學權威，著作《管理大未來》（The Future of Management）曾獲選為亞馬遜（Amazon）商業類年度選書，美國《華爾街日報》評選他為全球最具影響力的商業思想家，英國《金融時報》讚賞他：「在管理上的創新，無人能出其右。」
科層體制無庸置疑是終結工業革命前生產資源、分配過程紊亂的偉大發明，不過，在人們習於科層體制的命令、階級、減少意外後，創意發想的機會已逐漸遭到排擠，甚至關閉，造成組織的僵化、不合時宜。
對此，哈默爾在新書《人本體制》（Humanocracy）中極力鼓吹組織不要過於依循科層體制的運作，反而必須激發組織中每一個成員的創意，充分授權、提高決策透明度，別再讓科層體制剝奪了成員的主動性和獨創性，讓組織為此付出高昂代價，以下為專訪精采精華：
仰賴分層、墨守成規，恐喪失競爭力
《遠見雜誌》問（以下簡稱問）：「人本體制」的定義是什麼？你希望傳達什麼重要訊息？
蓋瑞．哈默爾答（以下簡稱答）：科層體制的發明，可能是人類歷史上最重要的發明之一，極具價值。但每項發明、時代的產物都有瓶頸。
回想一下19世紀後期的世界，當時一般員工都是文盲，需要經理告訴他們應該做什麼，加上當時商學院尚未出現、行政技能相當罕見，迫切需要具管理技能的個人。
這類人的專業是，知道如何設計工作環境來激勵人們構建薪酬體系，用以評估績效。
反觀今日，大多數員工都受過良好的教育，行政技能、管理知識已成商品，不再稀有，資訊的共享和流通非常容易且成本低廉。所以，組織再造比較的不再是規模，而是組織是否與時俱進，重塑自身的能力。
以往對組織有利的科層管理模式，正迅速成為組織的負擔。尤其在一個變化迅速的世界中，仰賴分層、規則驅動的組織，已逐漸喪失競爭力。
回顧人類歷史，組織創新往往落後於技術自動化，偏偏，那些在同一科層組織積累年資及職位權力的上位者，很難承認這個組織不再能敏捷地回應外界挑戰。解方是徹底重新分配權力，需要一個更扁平、更靈活的組織，那就是「人本體制」。
在舊的科層體制中，我們將人視為資源，並盡可能地畫定規則，創造完全按照規定行事的人，確保在組織中服從、協調和勤奮，為組織創造價值。
但人本體制的重點不是順從，而是貢獻最大化（to maximize not compliance, but contribution），必須考慮每個人固有的純真主動性和獨創性，同時鼓勵釋放創造力來因應人類所面臨的新挑戰……但我認為在這方面還有很長的路要走。
科層體制有其價值，但必須變革、與時俱進
問：你提到改變組織必須改變心態，要如何說服企業運用人本體制？
答： 1910年代，哈克（Mary Harker）是早期的偉大管理大師之一，她指出，領導者是為了管理而尋求權力，不該為了掌握權力而積極建立權力。1960年，麥格雷戈（Douglas McGregor）就已寫出《企業的人性面》（The Human Side of Enterprise）一書。
然而，問題是，為何耗費了這麼長的時間，人們仍停滯不前？
事實上，管理組織方式幾乎沒有發生任何變化，公司不斷嘗試新的制度，卻沒有辦法真正改變組織的核心。長久實施科層體制，人會被困在狹窄、高層指定的角色裡，標準化的原則能確保管理工作運作，我們認為這些都是理所當然的，深深嵌入系統和流程中。
這並不是壞原則，但如果想建立一個適應性強的組織，就必須是一個極富創造力的組織，激勵人們做到最好。
我在中國海爾（Haier）擔任首席轉型官三年，他們讓1萬2000名中階管理人員成功擺脫了科層體制，公司切分成4000多個「小微企業」，這些管理人員的工作表現都比受困科層體制時要好得多。
大多數領導者和管理者，他們非常熟悉科層模式，整個職涯都在這種模式下運作。因此，要重新發明並推翻根深蒂固的東西，是非常艱鉅的挑戰，需要不同的變革過程，不僅是實驗性，更必須具應變能力。
現任天主教教宗方濟各（Pope Francis）2013年就任後，第一件事就是解散梵蒂岡內部的許多官僚機構，手法非常嚴厲，他認為這些機構對全球人民的問題反應不足。方濟各甚至將梵蒂岡的官僚機構稱為麻瘋病（leprosy）。
2020年，方濟各表示，感覺改革就像用牙刷清潔人面獅身像（I'm cleaning the Sphinx with a toothbrush），換句話說，他並沒有取得重大進展。對此，我的建議是：他應該找更多牙刷來清潔，因為孤木難撐大局。
組織面臨的最大威脅不是過時的營運模式，而是管理模型中的過多科層。有心改變的領導者，必須向組織說明重新設計的營運模型，以及所有員工的角色扮演，這是個交流練習，沒有捷徑。
邀請每個人參與這個過程，要求每個主管、員工將他們的小單位視為實驗室，讓人們有能力在所處的地方進行小試驗，然後提升有效的工作與服務，整個大系統才會動起來。實現組織再造，主管有責任讓最好的想法浮出水面，但這也是開始克服糾葛利益最困難的部分。
若原有組織僵化，居家辦公也無助活化
問：世界目前仍處於新冠肺炎的威脅，在疫情流行下，「居家辦公」（work from home）這個詞成為常態，現在是我們應用人本體制的好時機嗎？
答：如果領導者願意學習，就可以從這場可怕的危機（新冠肺炎疫情）中吸取一些非常正面的教訓。
危機初期，人們看到的第一件事是，許多大型機構未能迅速地做出反應，部分經歷過SARS的亞洲國家，看起來準備得比較好，在追蹤和隔離採取了更快的行動。但平心而論，全球大型醫療機構在因應新冠肺炎疫情上，並不是很有效率，尤其在危機爆發的最初幾個月。
原因很簡單，科層體制在承平時期運作良好，但當一種全新現象（新冠肺炎）出現，發展又如此快速，導致科層體制全面退守。在沒有先例的情況下動彈不得，一個新問題出現後，需要數週、數月，讓問題夠大到讓科層體制有感覺，才能讓所有人對需要做的事情達成意見一致。
現今，科層體制已無法靈活因應任何變局，所以，我們在這場危機初期看到，護士、研究人員、醫院執行長的緊急網絡，共享所有防疫資訊，正是這類組織網絡完成了許多前期工作，試圖把事情弄明白並快速反應，然後慢慢的幾個月後，更大的科層體制才開始運作，進行危機處理。
某種程度上，這場危機暴露傳統科層體制的侷限性，我希望領導者學到的教訓是，組織中潛藏的主動性和想像力，比你意識到的多很多。領導者可以信任傳遞正確資訊的員工，如果向他們提供正確的訊息、正確的激勵措施，然後相信他們會做出正確的決定，員工會比預期具想像力和勇於承擔。
但令員工沮喪的是，他們還是沒有任何發言權和制定策略的權力，而且無法做出有意義的決定，這一切都不會因為工作地點改變而改變，對吧？你仍然與同一個老闆、出席同一場會議，公司還是藉由相同的政策規範你。
所以，我認為（居家辦公）是一件好事，人們有更多在家工作的自由，或許多點自由照顧孩子或年邁的父母，通勤成本降低，空氣中的汙染更少，但遠端工作實質上沒有太大變化，人們還是深陷在科層體制的泥淖中。
成功的台積電，也該學習的一堂課
問：你提到了以人為本的官僚機構、組織，有可能出現以人為本的科層體制嗎？或者按照您的邏輯，是一個人本科層體制（humano-bureaucracy）？
答：我不得不說，以人為中心的科層體制看似自相矛盾，但如果你真的想釋放人類的創造力，那麼，就別太依賴科層體制。
我在書中描述的例子是荷蘭公司博祖克（buurtzorg），這是一間家庭保健組織，聘雇了荷蘭1萬6000名護士，為殘疾人士提供家庭保健服務，協助無助的病人從手術中康復，這個組織只有兩名經理。
整個公司井井有條，由十幾名招聘護士組成的團隊，自己尋找辦公空間，每個單位都可以獨立運作，她們都在網路平台上串連，分享專業知識，如果足以管理1萬6000人的組織，允許在高度監管行業中提供複雜的人力服務，那麼我看不出科層體制存在的必要。這個例子的管理訣竅就是：「領導者心態不再具有科層體制的特性。」
回頭看看台灣的台積電，它是世界上最了不起的公司之一，對於台積電的表現，我尊重且敬佩，他們製造建立在七奈米架構上的晶片，同時控制1000多個的生產變數，這是令人無法想像的。
但在舊的科層體制中，領導者經由給予被管理者有限的自由來獲得控制權，他們不能花太多錢，被各種規則束縛，他們有很多監督、害怕出錯，這給了管理者很大的控制權。因此科層體制剝奪了主動性和獨創性，付出很高的代價。
所以，問題是如何以較低的代價取得科層體制的好處，與其聘雇許多監督、層級管理人員，制定諸多規則，不如擁有受過深入培訓的員工，當權限被分配到前線，已不需要自上而下的控制，人們非常能幹，同時透過建立透明度來讓體制完備。如此一來，每個人都可以看到自己在單位裡的表現，也知道公司其他部門每個人的排名，因此產生了動力去做得更好、更正確的事情。
因此，透過提高透明度賦予人們更多技能，透過對客戶建立真正的問責制，上述這些都是實現控制的方法，根本無需層級，也無需科層體制。
---
蓋瑞．哈默爾
出生│1954年
學歷│美國密西根大學國際商業博士
經歷│曾擔任中國海爾公司顧問，管理創新實驗室（Management Innovation Lab）創辦人，舉世公認的戰略管理大師
現職│英國倫敦商學院策略暨創業訪問教授
著作│《啟動革命》《當對手變夥伴》《管理大未來》《人本體制》，皆由天下文化出版
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