哈默爾:科層體制鬆綁,讓員工放膽創新

答:我不得不說,以人為中心的科層體制看似自相矛盾,但如果你真的想釋放人類的創造力,那麼,就別太依賴科層體制。

我在書中描述的例子是荷蘭公司博祖克(buurtzorg),這是一間家庭保健組織,聘雇了荷蘭1萬6000名護士,為殘疾人士提供家庭保健服務,協助無助的病人從手術中康復,這個組織只有兩名經理。

整個公司井井有條,由十幾名招聘護士組成的團隊,自己尋找辦公空間,每個單位都可以獨立運作,她們都在網路平台上串連,分享專業知識,如果足以管理1萬6000人的組織,允許在高度監管行業中提供複雜的人力服務,那麼我看不出科層體制存在的必要。這個例子的管理訣竅就是:「領導者心態不再具有科層體制的特性。」

回頭看看台灣的台積電,它是世界上最了不起的公司之一,對於台積電的表現,我尊重且敬佩,他們製造建立在七奈米架構上的晶片,同時控制1000多個的生產變數,這是令人無法想像的。

但在舊的科層體制中,領導者經由給予被管理者有限的自由來獲得控制權,他們不能花太多錢,被各種規則束縛,他們有很多監督、害怕出錯,這給了管理者很大的控制權。因此科層體制剝奪了主動性和獨創性,付出很高的代價。

所以,問題是如何以較低的代價取得科層體制的好處,與其聘雇許多監督、層級管理人員,制定諸多規則,不如擁有受過深入培訓的員工,當權限被分配到前線,已不需要自上而下的控制,人們非常能幹,同時透過建立透明度來讓體制完備。如此一來,每個人都可以看到自己在單位裡的表現,也知道公司其他部門每個人的排名,因此產生了動力去做得更好、更正確的事情。

因此,透過提高透明度賦予人們更多技能,透過對客戶建立真正的問責制,上述這些都是實現控制的方法,根本無需層級,也無需科層體制。

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蓋瑞.哈默爾

出生│1954年