【封面故事】獨家專訪王瑞華:我沒有接班,我們是過渡 財劃法、關稅、環評,台塑三大投資障礙

王瑞華談到集團該如何永續經營,她認為人才培育是台塑管理重要的一環,要從營業單位建立,並且不斷跟外面標竿企業比較,誰賺得多?誰產量好?在這樣比較下,沒有一個人會想輸給別人。

王瑞華,台塑集團副總裁、九人決策小組之一,更是台塑內部公認最像王永慶的人,無論是一絲不苟的工作態度像王永慶,連講話、表情、走路都像極了王永慶。只是,在這位「女」王永慶二代的眼中,不可能有人能夠取代王永慶!
在集團管理中,王文淵與王瑞華兩人相互補位。六輕兩年前的接連火災事件後,王瑞華接起了安衛環的監管工作,進行一連串組織改造與六輕修護工程。如今她拿出成果示人,要證明他們有努力想改變。
在南亞海嘯時,王瑞華與夫婿楊定一全家,都在現場目睹一切,她當時一瞬間的想法是,「人生無常,明天會發生什麼事都不知道,想做什麼就趕快去做!」王瑞華接受本刊獨家專訪,談台灣投資環境、台塑布局與接班想法,以下是本刊的專訪紀要:

談工安督軍

光組織改造,就增加逾一千名人力

問:二○一一年六輕發生七場大火,引發外界對台塑工安的質疑。你親自督軍後,做了什麼改善?
答:自己看自己總是主觀,有盲點,所以要找第三方來評斷我們有哪些不足。德州是全世界化學工廠最密集的地方,我們找德州農工大學(Texas A&M University)的製程安全中心主任,他是製程安全國際權威,建議我們根據一九九二年OSHA(美國職業安全衛生署)公布的製程安全管理標準,訂定十四個環節,藉此建立、導入國際標準,跟國際接軌,把「安全」放第一位。
但我們人力不夠,所以請顧問幫忙訓練種子引導員,每個公司選三個溝通能力好的,共十二個,花三個月到半年訓練,之後放到各廠去帶人。
另外一塊就是要做設備預防的保養,還有要加強組織,第一個從強化安衛環中心開始,各公司、各事業部、各廠一條鞭下來,光是組織改造強化,包括製程安全人員、督導人員,消防人力,就增加超過一千名人力。
此外,我們找很多新加坡石化方面的包商,引進新的工法,用合作方式培訓本地包商,希望這些技術根留台灣,並與包商成為工作夥伴,建立長期關心,而不是只有價錢關係,流動率較低,工作品質也比較好。

談環保問題

農業也會汙染,