及早數位布局 大漢家具以客製化開拓市場

位於新北市新莊區的大漢家具，在馬來西亞設有床墊廠，為很多知名床墊品牌代工，結合工廠與門市，成立33年來，有著厚實的製造實力。2008年，大漢家具開始進行數位化轉型，將其沙發、床墊、功能沙發等商品，冠以自有品牌名「TAHAN」進行銷售。2012年大漢開始經營電商，2016年陸續在台灣拓展為四家門市，2020年前進亞馬遜。時至今日，大漢每年營業額平均約有15%成長率，員工數從原本5位正職人員，擴充至目前約70位。


大漢家具總經理、二代經營者蕭翊弘表示，數位化會引導企業發展品牌，要在大量網路資訊中被看見，勢必要具有差異化。此外，數位化是一個持續的過程，企業要有耐心，並且知其所以然而做。

布局1：數位轉型 架官網持續進行優化

1.架官網投放廣告，吸引網路客

2008年至2015年是大漢數位化布局的初期。2008年，當時還在就學的蕭翊弘，就先協助大漢架設官網，並購買Google以及Yahoo的關鍵字廣告。當時以每個月不到2,000元的花費，為公司帶來不少網路客，且來到門市後約有七成的成交率，帶來超過30%的營業額成長。

隨著網路技術的發展以及社群平台的興起，大漢也亦步亦趨地持續發展數位化。2012年，大漢官網增加了購物車功能，並持續做更新，包括配合金流做網站修改，「因為要線上刷卡，讓客人方便。電商如果讓客戶結帳，按鈕超過五次，結帳的機率就會變低，所以就要修改路徑。」此外，大漢也在網站上用知識文埋關鍵字，以進行搜尋引擎優化（SEO）。

官網功能逐步齊全後，便是形象的修改，蕭翊弘表示，除了做CI（Corporate Identity，企業識別）的統整，也是想讓網站更符合主要客群喜歡的樣貌，「這個工作是一直到現在都持續在做，一直根據大家使用上的習慣去做調整，以方便客戶。」

2.經營社群做導流，拓展客群

官網架設後，透過社群經營以達到導流效果是必要的。大漢很看重臉書粉絲頁的經營，蕭翊弘認為這是最貼近客戶的溝通管道，與關鍵字不同，「關鍵字是上去之後，客戶再打電話進來。可是臉書不是，它是可以直接問答對談的。」因此當其他廣告代操逐漸委外時，大漢的臉書粉絲頁依舊維持由內部員工操作。

此外，大漢也做部落客開箱、產品體驗，節慶或新品發布時，也提供網路媒體新聞稿。Google評論則是另一個區塊，大漢的Google評論也經營得很好，留言數、評分都很高。

經過這些鋪墊，大漢在數位行銷上取得不錯的成果。蕭翊弘表示，大漢的客源過去主要是過路客和回頭客，數位化初期，網路客與過路客（和回頭客）的比例逐漸拉近至40%比60%；目前比例則是60%網路客、40%回頭客或設計師。

布局2：調整商品 推客製化服務提升品牌

與數位化發展同時並進的，是商品的調整。2015年，蕭翊弘離開竹科，全心經營自家企業，此後每年都會去歐洲看展，主要是了解流行的顏色、款式與材質，跟隨時代潮流的轉變調整產品線。為了在傳統家具行中經營出差異化，大漢還開始提供客製化服務。

雖然大部分傳產都是製造業起家，具有客製化的能力，但客製化需耗費更多人力與時間，例如要修改設計就需要畫圖的人員，要先出圖，然後製版；如果有鐵件，就需發包鐵件廠。蕭翊弘表示，所有人力、時間，會花到三倍以上，因此一般傳產並不熱衷做客製化。

但基於經營品牌的思維，蕭翊弘認為，企業要升級、做高端市場，強調的是解決顧客的問題，而不是只做銷售，因此大漢堅持推出家具客製化服務，如今客製化已經達到公司業績的四到五成。

其後，大漢也發展空間規劃、室內設計與裝潢服務，幫客戶做一體規劃。門市則採「一站式購足」概念，搭配窗簾、地板等家飾軟件，讓顧客可以一次滿足所需。凡此種種，都是在「解決客戶問題」的前提下進行的策略。

推出客製化服務站穩腳跟後，近兩年來，大漢開始主推「功能沙發」作為品牌商品。過去，大漢的主力產品為床墊與沙發，但這兩者在市場上已經有大品牌，較難競爭。蕭翊弘表示，台灣的功能沙發主要為國外進口，大漢目前是唯一的台製品牌，有望在功能沙發市場上搶占先機。

布局3：拓展門市 線上導流、線下體驗

在數位化布局稍顯成效後，蕭翊弘開始積極拓展門市，強化線下的體驗。他認為，家具很難直接在線上成交，即使數位化後，線上直接購物的營收僅占大漢營業額的10%。但他也認為，網路能把客人導到實體店是好的。

蕭翊弘目前基本上都是做線下，具有工程師背景的他透過數據發現，不少客群來自台中或台中以南，評估後，他認為在台中開門市並做倉儲轉運站，可以降低物流成本創造營收，因此2016年首先成立台中門市，2017年繼續在桃園成立門市，2018年拓展新竹門市。截至目前，含新北的新莊本店，大漢共發展至四家門市。

布局4：人員擴充 企業邁向組織化、專業化

隨著數位化布局以及門市的拓展，人員的增聘與管理成為大漢發展的重點。蕭翊弘表示，2019年暫停門市的拓展，就是因為人事擴展太快，制度跟不上來。這兩年，大漢基本上都在進行公司內部制度上的整頓。

蕭翊弘回到公司後，從剛開始只有5位正職人員，到目前涵蓋所有門市員工約70位，人事管理相應變得複雜。人員的擴充過程，開始於2012年官網增加購物車功能，需要大量的圖文編排，也需要有協助客戶線上溝通、電話溝通的人員，於是開始招聘客服、美編、行政人員等。而為了客製化，也必須增聘具有設計背景的人員，協助客戶做顏色與風格的搭配。

面對不同的客群，內部人員的專業度需要做很多調整。對於內部管理問題，蕭翊弘感受很深，他坦言摔了很多次跤，「過去在科技產業，大公司人力的選育用留，都有一套標準制度，且同事間的落差不大，想法也比較一致。回到傳產後，公司從最基層的員工到一級主管，中間的思想落差很大，年齡差距也很大，因此管理極具挑戰。」

蕭翊弘雖能大致掌控數位化一步步該怎麼走，但公司內部其他人不見得知道，因此需要做很多溝通。他舉例，第一線的業務人員過去面對老客戶，大家的語言很接近，可是新客群進來後，語言開始出現斷層。此外，以往沒有所謂的網路評價，服務客戶的基本態度就比較隨興，改變過程中，員工會認為：「我過去可以，為什麼現在不行？」因此需要不斷溝通。

如今回顧公司數位化過程，蕭翊弘認為應該把更多的精力花在公司內部的組織調整上，「廣告的投放，可以找專業經理人，他們更了解這個市場。可是我今天把客人帶到公司來了，公司裡面如果沒有足夠的資源去協助這個客戶，其實他進來是沒有用的。很多人會在這邊斷掉了，我有客人，可是公司沒有任何的服務。」因此，蕭翊弘把很多資源放在服務端，包括成立物流部與客服部，都是著重於提升消費者體驗的考量。

大漢目前還成立了人資部進行工作人員的選育用留，並投資大筆資金在員工的訓練上，包括：第一線的業務人員與客服人員，應對進退有標準SOP；臉書行銷人員上「臉書投手班」課程；做亞馬遜時，請亞馬遜的顧問到公司，直接做對談與實戰；一級主管接受公司內部的企業教練，再進行各部門分層管理。



布局5：數位化是持續的過程 要知其所以然而做

蕭翊弘表示，數位化過程中，有很多效果是往後遞延的，需要時間累積發酵；而傳產老闆的等待期卻是短的，不見得能等到一年半載後才去看成果。蕭翊弘舉例，2008年時，他以很少的錢投放Google關鍵字廣告，父親曾經質疑其效果，並講了一句「很經典的話」：「我花錢去買機器，還可以看得到它，做數位廣告就跟把錢丟到水裡面一樣，就沒了。」雖然門市多了顧客上門，但蕭翊弘依舊得面對「這些人也不一定是看你廣告來的」的質疑。

蕭翊弘因而強調，數位轉型成功與否，取決於主事者的決心跟毅力。數位化是一個長期資源的投入，在大漢的轉型過程中，首先轉變的，是將製造導向的思維轉為行銷導向，而且不僅是要走在前頭，還需知其所以然而做，並持續進行改變與調整，方能相對維持在領先的地位。反之，如果是被動地推向數位化轉型，看到別人做而跟著做，在短期間內未看到成果，沒有持續投入，很可能就會放棄，功虧一簣。


【本文摘自《看》雜誌第220期，更多內容請見http://www.watchinese.com】
（請尊重智慧財產權，如需轉載請註明來源：《看》雜誌 第220期）謝謝！