中華財富傳承顧問協會理事長方燕玲 從「茶金」看企業經營與傳承
公視年度大戲《茶金》自播出以來，討論熱度週週上升，除了讓觀眾重新了解新竹北埔的客家文化，也引人好奇劇中故事的原型，茶葉品質冠居全台、又受三井農林會社與怡和洋行大力支持的永光公司，為何會在台灣經濟即將起飛之時宣布破產？
中華財富傳承顧問協會理事長方燕玲表示，永光在1965年宣布倒閉，這個年代正是台灣開始開放特許行業的年代，造就不少首富家族。如辜家在1954年台泥民營化之時拿到經營權、王家在1954年設立首家塑膠工廠、蔡萬霖1962年成立國泰人壽、吳火獅1963年創立新光人壽，可說是首富的起跑點。曾是日治時代新竹州廳首富的姜家黯然退場，雖然可惜，但姜家三代故事卻帶給了民眾無限的感佩。
《茶金歲月》中刊登的北埔「茶虎」姜阿新。聯經出版提供
回顧歷史》時勢造英雄的茶金年代
永光公司（即《茶金》劇中的日光公司）成立於國民政府主政後的1946年，但創辦人姜阿新在日治時期已在「北埔茶業組合」製茶工場負責產製茶葉，位居組合長之下，被當地人稱為「茶虎」。他的茶廠製茶技術高超、品質上乘，深受日本人信賴，被指派製作進貢日本天皇的茶葉，茶廠規模宏大，也是當時全台第一批機器化的茶廠。
據《茶金歲月》一書記載，姜阿新在一張1940年的照片後，寫上「茶葉突破百萬圓」，這個數字是毛利還是淨利？指全台或永光公司？雖不得而知，我們僅可推測，1946年至1949年的「茶金」時代獲利更高於這個數字。當時台灣大學註冊費僅為8元，但永光員工竟可合購1萬元的沙發，贈與老闆姜阿新作為新年禮物，「茶金」果然名不虛傳。
紅茶全球產地以中國、印度、斯里蘭卡、印尼為大宗，茶葉大片，味道芳香。第二次世界大戰（1939～1945年）後，各產區尚未復原，品質、產量不如其他產區的台灣茶葉搶得先機，出口暢旺。但當各國產區恢復產能，北埔當地諺語「茶金、茶土、茶狗屎」的茶土時代來臨，加上姜阿新認定4萬元舊台幣換1元新台幣的政策將失敗，在其他人將金錢換成資產之時，他仍老神在在，不知局勢即將翻轉。
改革無力》富甲一方的姜阿新宣布倒閉
畢業於台灣大學經濟系的廖運潘應岳父姜阿新之命，1953年辭掉台灣銀行的工作，進入永光公司任職總經理。他不知當時姜阿新已開始轉賣田地、林地，彌補收支不平衡與250萬的債務（據書中描述，約等同今日20億）。當廖運潘發現公司已三個月沒發薪水，春季收購茶菁現金還沒到位，且公司竟無現金可以周轉時，嚇得冷汗直流。
廖運潘希望公司進行改革，並以膨風茶在倫敦茶市創下每磅12美元的高價。無奈許多事情不在掌握內，包括：戰前永光有三井農林會社資金相挺，戰後有怡和洋行預付現金買茶，岳父看錢不是錢；收購茶菁寧願付現、且囑咐收高一點，一是成本拉高，二是不利於公司現金調度；更嚴重的是，岳父不曉複利之害，而原本高獲利的林業因管理不善，進帳涓細；加上永光推動機械製茶，人事費用高，其他家庭式茶廠度小月時，可不發薪餉，但永光人事費用相當可觀。
反思教訓》尤須重視複利隱患
姜阿新看重女婿廖運潘，但二人意見也經常相左，包括茶菁的收購價格、現金流向等，尤其姜阿新習慣舉債經營企業，更令女婿如坐針氈。「造林有老父擔待，茶廠有三井農林，茶金時代有怡和洋行，台幣貶值反而帶來茶金保值、升值的利益。」方燕玲表示，姜阿新的際遇讓他看待金錢過於樂觀。她指出，再多的錢，也不夠不求回報的政治獻金及無經濟效益的投資。
「複利是很恐怖的。」方燕玲以投資角度分析，年息10～12%的複利，第7年就會獲利一倍，第10年就會產生二倍的效益。借款也是如此，1950年代的銀行借款利息20%，民間利息30%，若2至3年未還，本利和就會滾上一倍，「哪有那麼好賺的產業，可以去補這個洞？」她指出，公司若無穩定的現金流收入，只能以債養債，最終一發不可收拾。
她提醒讀者，貸款發展事業，要注意負債比與資產比最好為1：1，若負債比太高，即使低利年代，隨時都可能擦槍走火。
姜阿新洋樓大廳除了採用烏心石為建材，還運用養灰方式製作天花板，是欣賞聲樂的絕佳場地，出自《茶金歲月》。劉敏耀攝影
今昔對比》如何進行多角化經營
姜阿新可稱是多角化經營的先驅，五間茶廠、一間糖廠、製材所、新竹客運六分之一股份，此外還有良田百甲、山林千甲。方燕玲指出，一般多角化經營可分為橫向或縱向，前者為與本業相關連的事業，後者為本業上、下游事業。現代企業多透過控股公司、專業經理人來管理多角化事業，使其相互蒙利。但姜阿新的糖廠、茶廠、林場、新竹客運彼此之間並無連帶關係，只能兄弟登山，各自努力。
但為什麼姜阿新會有如此多的事業？與他有情有義的個性有關。日本戰敗後，許多留學生從日本回台、中國與南洋戰地也遣返許多台灣日本兵，回台人數多達數十萬人。北埔多丘陵，無法種植水稻，為消化過多勞動力，地方人士遂央請姜阿新興建糖廠，收購鄉人種植的旱地作物甘蔗，生產烏糖。
糖廠並不賺錢，但姜阿新仍堅持了10年。曾任職國際四大會計師事務所的方燕玲只是搖頭，「姜阿新一家人心地都很好，所以後代才能這麼好，還將洋樓買回來。」但她表示，慈善事業是回饋社會的方式，歷朝歷代皆有；在21世紀的今日，已是工商社會，她建議在本業獲利之餘，或不影響本業情況下，再從事慈善事業為佳。
方燕玲談及永光姜家三代的接班與起落。葉俊宏攝影
傳承須知》知名家族從4歲開始打造接班人
公視上演的《茶金》由女兒薏心接班，現實中是姜阿新的女婿接班永光。不管如何，二代之間勃谿不少。因此，在家族企業代際接班計畫中，許多創業者怕危及親子關係，不願親自教導子女。
方燕玲表示，接班計畫的執行，也是企業運行的重要部分，不能視而不見。培養接班人不是只由創業者或所有者單獨承擔任務，年輕一代必學的技術、市場、財務、企業治理等，可藉助公司高層管理者、董事會成員力量，甚至外部的顧問和導師系統，都可參與共同協助。但她提醒，第一代的身教、言教最具影響力，其次才是外力。
許多企業家詢問，何時開始培養接班人才是最佳時機？方燕玲表示，傳承給第二代不能一廂情願，仍然要依照二代的才能及天賦而定，且要及早開始，不要等孩子長大成人，有清楚的志向、表明不願接班，才威脅利誘孩子，或匆匆找人代替。
她以超過353年的德國製藥默克（Merck）家族為例，其「家族憲章」規定，4歲就開始培養孩子的接班意識，15歲學習會計、讀懂損益表，高中開始引導孩子接班意識。但方燕玲也建議，不需勉強二代接班，但可以鼓勵二代站在家族事業的基礎上進行創業，既可善用上一代資源，也能建立二代的信心，並減少二代之間的衝突。
此外，企業不論是用「自己人」或「外人」，都應該訂有一套公平的考核及升遷制度，這樣的公平競爭，才能激發有才幹的人努力表現，也可以杜絕「自己人」仗勢和吃大鍋飯，更甚的是在金錢上動手腳。
但方燕玲表示，其實姜阿新、廖運潘這對翁婿有很多相似處，心地善良、有信用、負責任、珍惜員工，只是經營理念不同。雖然姜阿新也曾拂袖而去，但因人格特質相似，在事業失敗後，家人還能住在一起，和樂融融，也成為今人典範。
永光公司解散了，但「永光會」卻持續舉行多年，現在由永光二代繼續號召參加，可見姜阿新當年留給大家必是無限的懷念。
2012年，孫輩籌資成功，買回祖父興建的洋樓，其孫女婿表示，買回洋樓後，許多原本被拆走的門扇、家具，民眾都一一送還，包括當年的古琴、鋼琴，讓大家又驚又喜。這不禁讓人猜測，是否因姜家宅心仁厚，福澤綿延子孫，使靜默了70年的姜阿新洋樓，再度成為民眾了解北埔與台灣茶葉文化的溫馨所在。
【本文摘自《看》雜誌第230期，更多內容請見http://www.watchinese.com】
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中華財富傳承顧問協會理事長方燕玲表示，永光在1965年宣布倒閉，這個年代正是台灣開始開放特許行業的年代，造就不少首富家族。如辜家在1954年台泥民營化之時拿到經營權、王家在1954年設立首家塑膠工廠、蔡萬霖1962年成立國泰人壽、吳火獅1963年創立新光人壽，可說是首富的起跑點。曾是日治時代新竹州廳首富的姜家黯然退場，雖然可惜，但姜家三代故事卻帶給了民眾無限的感佩。
回顧歷史》時勢造英雄的茶金年代
永光公司（即《茶金》劇中的日光公司）成立於國民政府主政後的1946年，但創辦人姜阿新在日治時期已在「北埔茶業組合」製茶工場負責產製茶葉，位居組合長之下，被當地人稱為「茶虎」。他的茶廠製茶技術高超、品質上乘，深受日本人信賴，被指派製作進貢日本天皇的茶葉，茶廠規模宏大，也是當時全台第一批機器化的茶廠。
據《茶金歲月》一書記載，姜阿新在一張1940年的照片後，寫上「茶葉突破百萬圓」，這個數字是毛利還是淨利？指全台或永光公司？雖不得而知，我們僅可推測，1946年至1949年的「茶金」時代獲利更高於這個數字。當時台灣大學註冊費僅為8元，但永光員工竟可合購1萬元的沙發，贈與老闆姜阿新作為新年禮物，「茶金」果然名不虛傳。
紅茶全球產地以中國、印度、斯里蘭卡、印尼為大宗，茶葉大片，味道芳香。第二次世界大戰（1939～1945年）後，各產區尚未復原，品質、產量不如其他產區的台灣茶葉搶得先機，出口暢旺。但當各國產區恢復產能，北埔當地諺語「茶金、茶土、茶狗屎」的茶土時代來臨，加上姜阿新認定4萬元舊台幣換1元新台幣的政策將失敗，在其他人將金錢換成資產之時，他仍老神在在，不知局勢即將翻轉。
改革無力》富甲一方的姜阿新宣布倒閉
畢業於台灣大學經濟系的廖運潘應岳父姜阿新之命，1953年辭掉台灣銀行的工作，進入永光公司任職總經理。他不知當時姜阿新已開始轉賣田地、林地，彌補收支不平衡與250萬的債務（據書中描述，約等同今日20億）。當廖運潘發現公司已三個月沒發薪水，春季收購茶菁現金還沒到位，且公司竟無現金可以周轉時，嚇得冷汗直流。
廖運潘希望公司進行改革，並以膨風茶在倫敦茶市創下每磅12美元的高價。無奈許多事情不在掌握內，包括：戰前永光有三井農林會社資金相挺，戰後有怡和洋行預付現金買茶，岳父看錢不是錢；收購茶菁寧願付現、且囑咐收高一點，一是成本拉高，二是不利於公司現金調度；更嚴重的是，岳父不曉複利之害，而原本高獲利的林業因管理不善，進帳涓細；加上永光推動機械製茶，人事費用高，其他家庭式茶廠度小月時，可不發薪餉，但永光人事費用相當可觀。
反思教訓》尤須重視複利隱患
姜阿新看重女婿廖運潘，但二人意見也經常相左，包括茶菁的收購價格、現金流向等，尤其姜阿新習慣舉債經營企業，更令女婿如坐針氈。「造林有老父擔待，茶廠有三井農林，茶金時代有怡和洋行，台幣貶值反而帶來茶金保值、升值的利益。」方燕玲表示，姜阿新的際遇讓他看待金錢過於樂觀。她指出，再多的錢，也不夠不求回報的政治獻金及無經濟效益的投資。
「複利是很恐怖的。」方燕玲以投資角度分析，年息10～12%的複利，第7年就會獲利一倍，第10年就會產生二倍的效益。借款也是如此，1950年代的銀行借款利息20%，民間利息30%，若2至3年未還，本利和就會滾上一倍，「哪有那麼好賺的產業，可以去補這個洞？」她指出，公司若無穩定的現金流收入，只能以債養債，最終一發不可收拾。
她提醒讀者，貸款發展事業，要注意負債比與資產比最好為1：1，若負債比太高，即使低利年代，隨時都可能擦槍走火。
今昔對比》如何進行多角化經營
姜阿新可稱是多角化經營的先驅，五間茶廠、一間糖廠、製材所、新竹客運六分之一股份，此外還有良田百甲、山林千甲。方燕玲指出，一般多角化經營可分為橫向或縱向，前者為與本業相關連的事業，後者為本業上、下游事業。現代企業多透過控股公司、專業經理人來管理多角化事業，使其相互蒙利。但姜阿新的糖廠、茶廠、林場、新竹客運彼此之間並無連帶關係，只能兄弟登山，各自努力。
但為什麼姜阿新會有如此多的事業？與他有情有義的個性有關。日本戰敗後，許多留學生從日本回台、中國與南洋戰地也遣返許多台灣日本兵，回台人數多達數十萬人。北埔多丘陵，無法種植水稻，為消化過多勞動力，地方人士遂央請姜阿新興建糖廠，收購鄉人種植的旱地作物甘蔗，生產烏糖。
糖廠並不賺錢，但姜阿新仍堅持了10年。曾任職國際四大會計師事務所的方燕玲只是搖頭，「姜阿新一家人心地都很好，所以後代才能這麼好，還將洋樓買回來。」但她表示，慈善事業是回饋社會的方式，歷朝歷代皆有；在21世紀的今日，已是工商社會，她建議在本業獲利之餘，或不影響本業情況下，再從事慈善事業為佳。
傳承須知》知名家族從4歲開始打造接班人
公視上演的《茶金》由女兒薏心接班，現實中是姜阿新的女婿接班永光。不管如何，二代之間勃谿不少。因此，在家族企業代際接班計畫中，許多創業者怕危及親子關係，不願親自教導子女。
方燕玲表示，接班計畫的執行，也是企業運行的重要部分，不能視而不見。培養接班人不是只由創業者或所有者單獨承擔任務，年輕一代必學的技術、市場、財務、企業治理等，可藉助公司高層管理者、董事會成員力量，甚至外部的顧問和導師系統，都可參與共同協助。但她提醒，第一代的身教、言教最具影響力，其次才是外力。
許多企業家詢問，何時開始培養接班人才是最佳時機？方燕玲表示，傳承給第二代不能一廂情願，仍然要依照二代的才能及天賦而定，且要及早開始，不要等孩子長大成人，有清楚的志向、表明不願接班，才威脅利誘孩子，或匆匆找人代替。
她以超過353年的德國製藥默克（Merck）家族為例，其「家族憲章」規定，4歲就開始培養孩子的接班意識，15歲學習會計、讀懂損益表，高中開始引導孩子接班意識。但方燕玲也建議，不需勉強二代接班，但可以鼓勵二代站在家族事業的基礎上進行創業，既可善用上一代資源，也能建立二代的信心，並減少二代之間的衝突。
此外，企業不論是用「自己人」或「外人」，都應該訂有一套公平的考核及升遷制度，這樣的公平競爭，才能激發有才幹的人努力表現，也可以杜絕「自己人」仗勢和吃大鍋飯，更甚的是在金錢上動手腳。
但方燕玲表示，其實姜阿新、廖運潘這對翁婿有很多相似處，心地善良、有信用、負責任、珍惜員工，只是經營理念不同。雖然姜阿新也曾拂袖而去，但因人格特質相似，在事業失敗後，家人還能住在一起，和樂融融，也成為今人典範。
永光公司解散了，但「永光會」卻持續舉行多年，現在由永光二代繼續號召參加，可見姜阿新當年留給大家必是無限的懷念。
2012年，孫輩籌資成功，買回祖父興建的洋樓，其孫女婿表示，買回洋樓後，許多原本被拆走的門扇、家具，民眾都一一送還，包括當年的古琴、鋼琴，讓大家又驚又喜。這不禁讓人猜測，是否因姜家宅心仁厚，福澤綿延子孫，使靜默了70年的姜阿新洋樓，再度成為民眾了解北埔與台灣茶葉文化的溫馨所在。
【本文摘自《看》雜誌第230期，更多內容請見http://www.watchinese.com】
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