辦公室裡呼吸的空氣
有一次，和一家公司的幾位主管在外面討論事情，他們自信燦爛，臉上充滿光彩。隔了幾日，在該公司的會議室裡再見到他們，卻完全換了一個模樣：臉部面無表情，講話壓抑無力。
那正是氛圍的魔力。它讓同一個人進入不同的企業，有完全不同的表現。它可能讓「奮力達成目標」成為理所當然，也可能讓「為失敗找藉口」成為理所當然。
該如何在企業裡建立正向、願意改變創新、積極達成目標的氛圍呢？
管理顧問橫山信弘指出，在每個辦公室裡，大約有二○％的員工永遠自動自發，追求成長，不需督促就表現得非常好。這些就是自燃人；另外有二○％是不燃人，他們希望永遠維持現狀，最好不要改變。當企業想要進行變革，他們會堅持看法，並強烈反彈：「不可能就是不可能。」「做不做不都一樣？」（聽起來是不是有點熟悉？）
其餘的六○％是可燃人，他們人數最多，而且很容易受到周遭環境的影響。因此，當你要改變組織的氛圍時，重點在於這些可燃人。
清楚讓他們知道應該展現的行為，並肯定、強化他們的正確行為。當氛圍成功建立，自然會形成一種「必須理所當然地做好理所當然的事」的文化，這就成了辦公室裡呼吸的空氣（一一六頁）。
在四零四科技，創業精神就是一種明顯的氛圍。它的組織結構和一般企業很不一樣。公司裡沒有ＣＥＯ，而是透過集體經營會來進行重大的決策，由五位高階主管共治。它的各產品事業單位都是獨立的子公司，可以各自判斷市場機會，有獨立的財務報表和衡量機制，並分享創造的利潤。
他們還有一些特別的做法，例如，每週一早上九到十點，是讀思樂時間：不開會，不講電話，不上網，讓員工讀自己的書。這些聽來理想的做法和現實並沒有互斥。過去十年來，四零四科技的營收成長了十倍（一○八頁）。
相較起來，在今天很多產業，也許是因為新競爭者加入戰場，也許是整體市場萎縮，很多企業都停滯沈悶，流露一種無力感。究竟該如何找到突破僵局的新機會呢？
重新架構思考（reframe），用不同角度解讀自己所處的境況，是領導人可以嘗試的事情。也許是從組織結構著手，將人員重新整隊，為顧客提供更好的服務（例如ＩＢＭ）；也許是重新改造公司的文化，作為一切改變的起點（例如星巴克）（七六頁）。
設法創造新的氛圍，啟動新的可能。
文章來源：EMBA雜誌第338期（2014年10月出版）
※【EMBA企業學習電子報】為主管打造一整年的學習計畫http://www.emba.com.tw/2013EMBA_service/51week-2/51week-2.htm
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那正是氛圍的魔力。它讓同一個人進入不同的企業，有完全不同的表現。它可能讓「奮力達成目標」成為理所當然，也可能讓「為失敗找藉口」成為理所當然。
該如何在企業裡建立正向、願意改變創新、積極達成目標的氛圍呢？
管理顧問橫山信弘指出，在每個辦公室裡，大約有二○％的員工永遠自動自發，追求成長，不需督促就表現得非常好。這些就是自燃人；另外有二○％是不燃人，他們希望永遠維持現狀，最好不要改變。當企業想要進行變革，他們會堅持看法，並強烈反彈：「不可能就是不可能。」「做不做不都一樣？」（聽起來是不是有點熟悉？）
其餘的六○％是可燃人，他們人數最多，而且很容易受到周遭環境的影響。因此，當你要改變組織的氛圍時，重點在於這些可燃人。
清楚讓他們知道應該展現的行為，並肯定、強化他們的正確行為。當氛圍成功建立，自然會形成一種「必須理所當然地做好理所當然的事」的文化，這就成了辦公室裡呼吸的空氣（一一六頁）。
在四零四科技，創業精神就是一種明顯的氛圍。它的組織結構和一般企業很不一樣。公司裡沒有ＣＥＯ，而是透過集體經營會來進行重大的決策，由五位高階主管共治。它的各產品事業單位都是獨立的子公司，可以各自判斷市場機會，有獨立的財務報表和衡量機制，並分享創造的利潤。
他們還有一些特別的做法，例如，每週一早上九到十點，是讀思樂時間：不開會，不講電話，不上網，讓員工讀自己的書。這些聽來理想的做法和現實並沒有互斥。過去十年來，四零四科技的營收成長了十倍（一○八頁）。
相較起來，在今天很多產業，也許是因為新競爭者加入戰場，也許是整體市場萎縮，很多企業都停滯沈悶，流露一種無力感。究竟該如何找到突破僵局的新機會呢？
重新架構思考（reframe），用不同角度解讀自己所處的境況，是領導人可以嘗試的事情。也許是從組織結構著手，將人員重新整隊，為顧客提供更好的服務（例如ＩＢＭ）；也許是重新改造公司的文化，作為一切改變的起點（例如星巴克）（七六頁）。
設法創造新的氛圍，啟動新的可能。
文章來源：EMBA雜誌第338期（2014年10月出版）
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