迎接銷售的新現實
第四季是一個神秘的季節，它會悄悄地讓企業的生理時鐘加快，使會議室分泌的腎上腺素激增。
它讓我們一方面回顧，檢討執行細節，逼視自己的種種問題；一方面又讓我們視野放遠，想像美麗的圖像。在這樣的時刻，應該是最好的時刻，團隊一起探頭看看遙遠的地平線，迎接新現實。
例如，過去想當然爾的部門分工，現在也許可以重新思考了。多年以來，行銷和銷售兩大部門涇渭分明，各有各的管轄領域和績效指標，但是今天，在數位衝擊的新時代，顧客購買的流程、節奏和通路，都和以前不一樣。
貝恩顧問公司資深顧問大聲宣告，銷售與行銷之間的疆界逐漸消失，未來將會出現一個「行銷銷售」（Smarketing）部門，整合兩者資源，兩者有一致的績效指標，也背負共同的責任。
公司必須重新思考行銷流程的終點，以及銷售流程的起始點，因為顧客的購買流程比以往更早展開。也就是說，行銷與銷售不再是一場短跑接力賽，比較像是兩人三腳的遊戲。
還有，很可能你最好客戶的長相，也已經不是你想像中那樣了。環境劇烈變動，把產業生態、成長潛力重新洗牌，企業應該重新檢視重要客戶的排序。此外，你需要的最好業務員能力，也已經和過去不一樣。貝恩的顧問預言，公司將被迫重新訓練，或換掉一半以上的業務人員（八八頁）。
幫助顧客從舊過渡到新，也是個值得開發的機會。英國資深服務設計顧問漢米爾頓，在接受ＥＭＢＡ雜誌專訪時說，很多公司忘了在顧客的新舊產品之間創造連結。例如，當顧客買了一台新洗衣機，即使他是向同一家經銷商買的，也和他的舊洗衣機沒有任何連結。最多就是，經銷商協助你把舊洗衣機拿去丟掉罷了。進行一點設計，例如，把顧客習慣的舊模式輸入到新的洗衣機裡，或在顧客使用過程中進行一些溝通，顧客和這個產品之間，關係就不一樣了。
另外，當你賣產品給顧客時，別忘了給顧客一點客製化的空間，讓他有一些掌控權，他會更投入，關係更長久（四八頁）。
策略規劃時節，本期有一篇短文很引人深思。它說，童話故事往往不在英雄屠殺惡龍之後就結束，還會談到他離去之後，他的作為如何讓王國的人民安居樂業。我們在做策略規劃時，也應該想像自己離開這個位置時，希望留下什麼。從那裡倒推回來思考，這會成為每天推動我們往前邁進的動力（二二頁）。
文章來源：EMBA雜誌第339期（2014年11月出版）
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它讓我們一方面回顧，檢討執行細節，逼視自己的種種問題；一方面又讓我們視野放遠，想像美麗的圖像。在這樣的時刻，應該是最好的時刻，團隊一起探頭看看遙遠的地平線，迎接新現實。
例如，過去想當然爾的部門分工，現在也許可以重新思考了。多年以來，行銷和銷售兩大部門涇渭分明，各有各的管轄領域和績效指標，但是今天，在數位衝擊的新時代，顧客購買的流程、節奏和通路，都和以前不一樣。
貝恩顧問公司資深顧問大聲宣告，銷售與行銷之間的疆界逐漸消失，未來將會出現一個「行銷銷售」（Smarketing）部門，整合兩者資源，兩者有一致的績效指標，也背負共同的責任。
公司必須重新思考行銷流程的終點，以及銷售流程的起始點，因為顧客的購買流程比以往更早展開。也就是說，行銷與銷售不再是一場短跑接力賽，比較像是兩人三腳的遊戲。
還有，很可能你最好客戶的長相，也已經不是你想像中那樣了。環境劇烈變動，把產業生態、成長潛力重新洗牌，企業應該重新檢視重要客戶的排序。此外，你需要的最好業務員能力，也已經和過去不一樣。貝恩的顧問預言，公司將被迫重新訓練，或換掉一半以上的業務人員（八八頁）。
幫助顧客從舊過渡到新，也是個值得開發的機會。英國資深服務設計顧問漢米爾頓，在接受ＥＭＢＡ雜誌專訪時說，很多公司忘了在顧客的新舊產品之間創造連結。例如，當顧客買了一台新洗衣機，即使他是向同一家經銷商買的，也和他的舊洗衣機沒有任何連結。最多就是，經銷商協助你把舊洗衣機拿去丟掉罷了。進行一點設計，例如，把顧客習慣的舊模式輸入到新的洗衣機裡，或在顧客使用過程中進行一些溝通，顧客和這個產品之間，關係就不一樣了。
另外，當你賣產品給顧客時，別忘了給顧客一點客製化的空間，讓他有一些掌控權，他會更投入，關係更長久（四八頁）。
策略規劃時節，本期有一篇短文很引人深思。它說，童話故事往往不在英雄屠殺惡龍之後就結束，還會談到他離去之後，他的作為如何讓王國的人民安居樂業。我們在做策略規劃時，也應該想像自己離開這個位置時，希望留下什麼。從那裡倒推回來思考，這會成為每天推動我們往前邁進的動力（二二頁）。
文章來源：EMBA雜誌第339期（2014年11月出版）
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