《編輯部報告》捍衛你的時間

有一家企業團訂客戶的高階主管,把去年一整年EMBA雜誌裡,對他們公司來說最重要的二十個觀念列表整理下來,印成兩頁A4的紙,與同仁分享。

當他把這兩張紙與我分享時,作為雜誌的編輯者,我心中相當感動。這也讓我想到,那麼我自己呢?二○○九年我對於這整年度的EMBA雜誌裡,印象最深刻的,是哪一個觀念?

首先跳出腦袋的,是專訪波士頓顧問公司(BCG)全球CEO博克納時,他說的一段話(二七六期,八月號)。
專訪中,我問他,作為全球頂尖的顧問公司領導人,每個人見到你時,無不希望向你尋求解答。但總有時候,即便
是你自己都可能有困惑,這時你怎麼想出答案?

「如果你問我,你應該留長髮還是短髮,我當然可以談一談長髮和短髮的優缺點,但這必須和你喜歡什麼有關。答案不是『短髮』或『長髮』。」博克納緩緩地說,「客戶的情況也是一樣。如果你問我:『我應該推出新產品嗎?』答案不是「Yes」或「No」,而是:你的目標是什麼?你擅長做這件事嗎?經過這些步驟,來發展出『你』的解決方案,而不是由我開出藥方。」

是的,希臘哲人不是用兩個字道盡一切學問了嗎?「了解自己。」(Know thyself.)重點在於自己身上。

如果我們不知道自己要往哪裡去,眼前的一切可能都是機會。但這其實是經過包裝的陷阱,它讓團隊忙著執行各種活動,但浪費了公司的金錢、資源與時間。

事實上,這中間最重要的,是時間。管理團隊的時間和能量,正是企業的策略性資產。因此,高階主管應該透過一些做法來捍衛這些資產。例如,設定四○%的時間,必須用在和策略優先要務有關的事;或要求自己,發展一個簡單的主題,來團結整個組織,連結所有的活動(第282期第三六頁)。

由豐田和通用汽車合資的NUMMI汽車廠,曾經在沒有替換任何員工的情況下,讓公司短短一年內品質大幅提高,士氣顯著提升。負責推動這個改造的顧問舒克(John Shook),剖析這段過程,他說,傳統的想法是,要推動企業文化的改變,一開始是要促成價值觀和態度的改變,才能做對的事。

但他在改造這家汽車廠的經驗中,得到的結論卻相反。他指出,在改變企業文化時,有效的做法其實是,先定義我們想展現的行為,接著再採取流程強化這些行為,最後才能促成文化的改變(第282期第六二頁)。
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