《編輯部報告》打破內部的銅牆鐵壁
有個笑話是這麼說的。有兩人在路上勤奮工作，一個人不斷在前面挖洞，第二個人則跟在後方不斷地再把挖出來的土堆填回去。就這樣兩人揮汗如雨一路工作下去。
路人不解，問他們在做什麼？
「我們是在執行種樹的任務，我們平常是三人一組：一人挖洞、一人放入樹苗、第三人把土填回去。只是今天中間的那個人剛好請假，我們其他人照常工作。」
在我們的辦公室裡，不知不覺地，可能上演著多少這樣的情節？一大群人為某個目標費盡千辛萬苦，做好準備，卻因為沒有趕上另一個部門的時間，一切白費；某個單位投入大筆資源，要解決一個困擾多時的問題，卻因為另一個單位溝通不良，功虧一簣。
組織裡，因為分工精細，存在許多無形的界線。這些界線有如銅牆鐵壁，難怪對有些主管來說，在外面帶兵打仗，再多的困難都不怕，但內部的跨界溝通，卻讓人充滿無力。
如何化解呢？學者提出，要讓大家協力合作，不是急著把大家「和」在一起，而是按部就班進行一些努力。其中一項努力是「反映」，也就是像照鏡子一樣，讓一個團隊看清楚其他單位和自己的相同點和不同點。例如，安排參加其他部門的會議，或閱讀它們的網路留言等。換句話說，在合作之前，先促進了解。
接著，再創造空間，讓界線暫時消失。例如，Google的總部辦公室刻意設計大量彈性運用的公用空間，增加員工互動的機會。然後再進行「動員」和「交織」（第299期第三六頁）。
從個人的角度來看，今天的企業主管如果想達成目標，要加強的，已經不只是帶領自己團隊的領導力了，還包括不靠頭銜和權柄的跨部門、跨層級影響力。關鍵之一，是面對困難課題的勇氣，以及拋開個人利害關係的更高視野（第299期第六○頁）。
品牌管理的重量級學者艾克（David Aaker），最近出版新書「品牌關聯性」（Brand Relevance）。他指出，要讓競爭變得不相干，最好的途徑是創造一個新類別，提出一個新的價值主張。例如日本的啤酒市場中，麒麟和朝日兩強纏鬥三十五年，每一次都是在一方推出了一個新的類別，才改寫成績。例如，朝日以生啤酒搶奪市場，麒麟則又用發泡酒等子類別再度返回衛冕者寶座。創造新的區隔市場，會讓對手成為追趕者（第299期第一○六頁）。
蘋果之所以是蘋果，ＩＢＭ為什麼能走過百年，女神卡卡厲害在哪裡，本期集短篇好幾篇文章，都提供了有意思的洞見（第299期第八頁）。
文章來源：EMBA雜誌第299期（2011年7月出版）
※歡迎前往EMBA雜誌網站，了解更多管理新知，網址為http://www.emba.com.tw/
路人不解，問他們在做什麼？
「我們是在執行種樹的任務，我們平常是三人一組：一人挖洞、一人放入樹苗、第三人把土填回去。只是今天中間的那個人剛好請假，我們其他人照常工作。」
在我們的辦公室裡，不知不覺地，可能上演著多少這樣的情節？一大群人為某個目標費盡千辛萬苦，做好準備，卻因為沒有趕上另一個部門的時間，一切白費；某個單位投入大筆資源，要解決一個困擾多時的問題，卻因為另一個單位溝通不良，功虧一簣。
組織裡，因為分工精細，存在許多無形的界線。這些界線有如銅牆鐵壁，難怪對有些主管來說，在外面帶兵打仗，再多的困難都不怕，但內部的跨界溝通，卻讓人充滿無力。
如何化解呢？學者提出，要讓大家協力合作，不是急著把大家「和」在一起，而是按部就班進行一些努力。其中一項努力是「反映」，也就是像照鏡子一樣，讓一個團隊看清楚其他單位和自己的相同點和不同點。例如，安排參加其他部門的會議，或閱讀它們的網路留言等。換句話說，在合作之前，先促進了解。
接著，再創造空間，讓界線暫時消失。例如，Google的總部辦公室刻意設計大量彈性運用的公用空間，增加員工互動的機會。然後再進行「動員」和「交織」（第299期第三六頁）。
從個人的角度來看，今天的企業主管如果想達成目標，要加強的，已經不只是帶領自己團隊的領導力了，還包括不靠頭銜和權柄的跨部門、跨層級影響力。關鍵之一，是面對困難課題的勇氣，以及拋開個人利害關係的更高視野（第299期第六○頁）。
品牌管理的重量級學者艾克（David Aaker），最近出版新書「品牌關聯性」（Brand Relevance）。他指出，要讓競爭變得不相干，最好的途徑是創造一個新類別，提出一個新的價值主張。例如日本的啤酒市場中，麒麟和朝日兩強纏鬥三十五年，每一次都是在一方推出了一個新的類別，才改寫成績。例如，朝日以生啤酒搶奪市場，麒麟則又用發泡酒等子類別再度返回衛冕者寶座。創造新的區隔市場，會讓對手成為追趕者（第299期第一○六頁）。
蘋果之所以是蘋果，ＩＢＭ為什麼能走過百年，女神卡卡厲害在哪裡，本期集短篇好幾篇文章，都提供了有意思的洞見（第299期第八頁）。
文章來源：EMBA雜誌第299期（2011年7月出版）
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