治病徵,還是治病根?

希梅內斯(Joseph Jimenez)在當上諾華藥廠(Novartis)的CEO之前,曾經在別家公司擔任過某個部門的主管。那個部門已經連續四年表現不佳,公司派他出任主管,就是要他解決問題。

那個部門每個月都達不到預設銷售目標。為了找出原因,他請來一家顧問公司幫忙。顧問公司觀察到,部門每個月,會把業務、行銷與執行人員共聚一堂,為未來十八個月訂出銷售計畫。這個訂定計畫的程序有問題。

希梅內斯請顧問公司一起參加會議,為部門訂出更適合的銷售計畫。然而過了一段時間,部門表現還是不見起色。後來他改請一位行為心理學家,希望由她找出部門長期不振的真正原因。

行為心理學家跟她的團隊觀察該部門四個星期之後,發現問題不是出在技能或程序,而是出在根本的行為。部門員工普遍不願意說真話。每個月開會預設的銷售目標,只是做做表面功夫,員工根本不相信自己能做到。

行為心理學家建議希梅內斯,徹底改變部門習慣的行為模式,例如讓員工覺得說出壞消息沒關係。希梅內斯意識到自己也是部門問題的一部份。他不喜歡聽壞消息,員工不願意說真話的行為只是結果。之後,他開始學著謝謝跟他說壞消息的員工。

有了那次的經驗之後,他常常問員工或問自己:「我們只是在治療病徵?還是在治療病根?」

紐約時報於十月初專訪希梅內斯,他表示那是他當主管多年來,學到最重要的一個領導功課。

另外一個領導功課,早在大學的時候,希梅內斯就已經有所體悟。他在史丹福大學就讀時,是游泳校隊的隊長。他學到,每個隊員加入游泳校隊的原因不一,他必須用一個共同的目標把大家連結起來。所以他設定游泳校隊要擠進全美大學游泳校隊前五強。

他大一的時候,史丹福的游泳校隊全國排名二十,到他大四那一年,已經進步到排名第三。靠著擠進前五強的目標,他成功帶領游泳校隊不斷努力練習。

希梅內斯表示,諾華有十二萬名員工,要產生連結的人數龐大。他的首要之務是,讓員工了解他將帶領公司走向何方(有如游泳校隊擠進前五強的目標),接著員工必須看得到公司打算如何走到目標,還有他們每天做的工作如何幫助公司走到目標。

他相信,一個人沒有辦法了解一件事,就不可能相信它,以及為它採取行動。諾華的事業很複雜,必須蒸餾出策略精華,讓員工知道公司怎麼做才會贏。為了盡可能跟多一點員工溝通,他固定每星期會親自在個人部落格上寫一篇文章,單純聊聊自己上個星期做了什麼。通常平均會有二十個員工回應,他一定親自一一回覆。

文章來源:EMBA雜誌第303期(2011年11月出版)