《編輯部報告》擁抱未來，而不是過去
最近和同仁績效面談時，運用ＥＭＢＡ雜誌之前教我們的，問同仁一些問題。其中的兩個問題，和同仁發展出很棒的對話：
1.有什麼事情，是由你來做，和由別人來做，會有很大差別的？
2.在你的工作裡，哪三件事情是對公司最有附加價值的？
同仁在回答這兩個問題時，大都眼睛發亮，用比較高的角度說出他的工作意義、他引以為傲的能力，並且清楚指出最有價值的工作內容，釐清了工作的優先順序。
事實上，在公司裡，我們還可以問很多類似的問題。例如，哪些是影響公司發展最大的決策？哪些職位對這些關鍵決策的影響最大？就制定和執行關鍵決策的能力來說，哪些是公司的最佳人才？
千萬別以為，這些關鍵職位必然非高階主管莫屬，事實上，很多都是基層主管和員工。舉例來說，亞馬遜網站的成功，它的銷售決策有很大的功勞，包括該提供顧客什麼特價與折扣、該建議顧客多買哪些產品等。所以，做這些決策的主管和員工，就是公司的關鍵職位（第304期四四頁）。
這也就是為什麼，在前兩個月接受ＥＭＢＡ雜誌專訪時，南加大榮譽教授羅勒（Edward E. Lawler III）就說，在迪士尼，清潔人員比米老鼠還要重要。因為迪士尼希望帶給顧客歡樂，由不同的人來穿上米老鼠戲服後，表現差距不大，但清潔人員由不同的人來擔任，則會帶給顧客很不同的經驗。因此，相較於米老鼠，清潔人員更是迪士尼的關鍵技能職位（第302期）。企業應該找出關鍵職位，在上面配置最好的人才。
關於好人才，我們常說，當我們雇用員工時，是雇用他的未來，而不是過去。那麼，我們如何知道他未來有沒有潛力呢？
ＤＤＩ顧問公司國際營運部副總裁泰斯曼（David Tessmann-Keys）指出，奧運體操教練在選擇選手時，不一定是選最強的，也不一定是身體最柔軟的，而是選那些願意傾聽回饋，準備好被教練的孩子。換句話說，對於回饋的接受度，就是一個人的潛力。企業在選擇、發展人才時，也應該採取同樣的思維（第304期五二頁）。
不只是選人不能只看過去，公司的策略也不應該執著於過去。就像高科技策略大師摩爾（Geoffrey Moore）所說：「你的敵人就是你自己。」他指出，當公司營運越成功，就越受固有的策略和營運所束縛。公司必須修正事業組合，調整原來的資源分配方式，才能脫離這股地心引力的牽絆（第304期一○四頁）。
文章來源：EMBA雜誌第304期（2011年12月出版）
1.有什麼事情，是由你來做，和由別人來做，會有很大差別的？
2.在你的工作裡，哪三件事情是對公司最有附加價值的？
同仁在回答這兩個問題時，大都眼睛發亮，用比較高的角度說出他的工作意義、他引以為傲的能力，並且清楚指出最有價值的工作內容，釐清了工作的優先順序。
事實上，在公司裡，我們還可以問很多類似的問題。例如，哪些是影響公司發展最大的決策？哪些職位對這些關鍵決策的影響最大？就制定和執行關鍵決策的能力來說，哪些是公司的最佳人才？
千萬別以為，這些關鍵職位必然非高階主管莫屬，事實上，很多都是基層主管和員工。舉例來說，亞馬遜網站的成功，它的銷售決策有很大的功勞，包括該提供顧客什麼特價與折扣、該建議顧客多買哪些產品等。所以，做這些決策的主管和員工，就是公司的關鍵職位（第304期四四頁）。
這也就是為什麼，在前兩個月接受ＥＭＢＡ雜誌專訪時，南加大榮譽教授羅勒（Edward E. Lawler III）就說，在迪士尼，清潔人員比米老鼠還要重要。因為迪士尼希望帶給顧客歡樂，由不同的人來穿上米老鼠戲服後，表現差距不大，但清潔人員由不同的人來擔任，則會帶給顧客很不同的經驗。因此，相較於米老鼠，清潔人員更是迪士尼的關鍵技能職位（第302期）。企業應該找出關鍵職位，在上面配置最好的人才。
關於好人才，我們常說，當我們雇用員工時，是雇用他的未來，而不是過去。那麼，我們如何知道他未來有沒有潛力呢？
ＤＤＩ顧問公司國際營運部副總裁泰斯曼（David Tessmann-Keys）指出，奧運體操教練在選擇選手時，不一定是選最強的，也不一定是身體最柔軟的，而是選那些願意傾聽回饋，準備好被教練的孩子。換句話說，對於回饋的接受度，就是一個人的潛力。企業在選擇、發展人才時，也應該採取同樣的思維（第304期五二頁）。
不只是選人不能只看過去，公司的策略也不應該執著於過去。就像高科技策略大師摩爾（Geoffrey Moore）所說：「你的敵人就是你自己。」他指出，當公司營運越成功，就越受固有的策略和營運所束縛。公司必須修正事業組合，調整原來的資源分配方式，才能脫離這股地心引力的牽絆（第304期一○四頁）。
文章來源：EMBA雜誌第304期（2011年12月出版）