《編輯部報告》不要孤星，不要蝴蝶
在很多公司，如果你靠近領導人，很可能你會聽到轟隆轟隆的聲音，那是他心中的引擎正在發動，希望快速起飛，一切趕快動起來。
但若你再更靠近這家公司一點，很可能你會聽到卡拉卡拉的聲音，那是機器運作不順，很多地方的卡榫沒有接準，螺絲有點鬆動，還有一些零件已經生鏽了。
也許是人員的素質還不夠，或者是重要部門的主管彼此水火不容，這正是很多公司的真實現況。一個又一個獨立運作的小城堡，一群又一群挫折不已的人員。
在今天的企業世界，很多人都知道，團隊協作越來越重要。許多重大專案都需要跨部門的推動；公司策略要落實，也需要不同單位的協作。然而，傳統的組織結構卻讓公司形成一個又一個的封閉塔。
此外，越來越多的學者專家感嘆，過去我們的管理機制，焦點都在個人身上：我們設計個人的工作職位說明書，而沒有團隊工作說明書；我們因為個人的績效而決定升遷，而不是對跨部門團隊的貢獻。
那麼，公司究竟該如何扭轉這種狀況呢？首先，訂定一個一致對外、能為大家創造命運共同體的目標，來激發團隊合作的精神。
另外，Ｔ型管理也是一個重要的做法。團隊裡，往往存在很多的孤星，他們個人績效不錯，但從不跟人合作；也會有一些蝴蝶，他們到處飛來飛去，結交人脈，但就是無法創造績效。公司應該排除孤星，也不該重用蝴蝶，而應該設法把他們轉變為Ｔ型主管：不但在本身的職務上表現優良（Ｔ的垂直線），而且能夠在公司裡和別人合作，獲得良好成果（Ｔ的水平線）。
要做到這點，在人力資源流程上，公司需要特別花功夫。例如，在人才到任時，給他一張清單，那是他必須認識的部門內和部門外的人；組建專案團隊時，也刻意放進一些彼此熟識的人，讓人員沒有單打獨鬥的窘迫（見306期六四頁）。
但要小心的是，千萬不要為了團隊協作而協作。協作的目的是為了創造更好的績效成果，公司應該清楚地把團隊協作和績效掛鉤（見306期五○頁）。
新年新希望，本期的高階主管教練專欄中，葛史密斯（Marshall Goldsmith）切中要害地指出，我們的很多新願望甚至無法堅持到元月底，更不用說年底了。那是因為我們落入了常見的陷阱，例如，低估了達成目標需要的時間和難度。
他強調：「造成改變的最終驅動力，必須來自你的內心，而非來自你的計畫、書籍或教練。」新年伊始，就讓我們啟動吧！
文章來源：EMBA雜誌第306期（2012年2月出版）
※歡迎前往EMBA雜誌網站，了解更多管理新知，網址為http://www.emba.com.tw/
但若你再更靠近這家公司一點，很可能你會聽到卡拉卡拉的聲音，那是機器運作不順，很多地方的卡榫沒有接準，螺絲有點鬆動，還有一些零件已經生鏽了。
也許是人員的素質還不夠，或者是重要部門的主管彼此水火不容，這正是很多公司的真實現況。一個又一個獨立運作的小城堡，一群又一群挫折不已的人員。
在今天的企業世界，很多人都知道，團隊協作越來越重要。許多重大專案都需要跨部門的推動；公司策略要落實，也需要不同單位的協作。然而，傳統的組織結構卻讓公司形成一個又一個的封閉塔。
此外，越來越多的學者專家感嘆，過去我們的管理機制，焦點都在個人身上：我們設計個人的工作職位說明書，而沒有團隊工作說明書；我們因為個人的績效而決定升遷，而不是對跨部門團隊的貢獻。
那麼，公司究竟該如何扭轉這種狀況呢？首先，訂定一個一致對外、能為大家創造命運共同體的目標，來激發團隊合作的精神。
另外，Ｔ型管理也是一個重要的做法。團隊裡，往往存在很多的孤星，他們個人績效不錯，但從不跟人合作；也會有一些蝴蝶，他們到處飛來飛去，結交人脈，但就是無法創造績效。公司應該排除孤星，也不該重用蝴蝶，而應該設法把他們轉變為Ｔ型主管：不但在本身的職務上表現優良（Ｔ的垂直線），而且能夠在公司裡和別人合作，獲得良好成果（Ｔ的水平線）。
要做到這點，在人力資源流程上，公司需要特別花功夫。例如，在人才到任時，給他一張清單，那是他必須認識的部門內和部門外的人；組建專案團隊時，也刻意放進一些彼此熟識的人，讓人員沒有單打獨鬥的窘迫（見306期六四頁）。
但要小心的是，千萬不要為了團隊協作而協作。協作的目的是為了創造更好的績效成果，公司應該清楚地把團隊協作和績效掛鉤（見306期五○頁）。
新年新希望，本期的高階主管教練專欄中，葛史密斯（Marshall Goldsmith）切中要害地指出，我們的很多新願望甚至無法堅持到元月底，更不用說年底了。那是因為我們落入了常見的陷阱，例如，低估了達成目標需要的時間和難度。
他強調：「造成改變的最終驅動力，必須來自你的內心，而非來自你的計畫、書籍或教練。」新年伊始，就讓我們啟動吧！
文章來源：EMBA雜誌第306期（2012年2月出版）
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