新人訓練，重點在於新人
一項新研究指出，新進員工訓練很關鍵，訓練的重點應該是在員工，而不是在公司。不幸的是，許多公司都做錯了。
印度科技大廠Wipro承包了不少西方企業的電話客服中心。過去，公司電話客服人員的新人訓練是，第一天向新人介紹公司概況，接下來幾個星期要求他們把英文練流利，並且學會接聽電話的標準步驟。
電話客服人員整天都在聽顧客的抱怨，或者協助顧客解決問題，工作壓力原本就不小。再加上，公司要求他們拿掉印度人的感覺，無論說話腔調與應對態度都要西化，因此，訓練完成後，有超過一半的客服人員會在工作幾個月後就辭職。
Wipro因而找上哈佛商學院教授吉諾（Francesca Gino），希望她能協助解決問題。哈佛商學院實用知識網路週刊（HBS Working Knowledge）報導，包括吉諾在內的三位學者決定從新進員工訓練下手。他們把新進員工分成三組，測試不同訓練方法是否會獲得不同結果。
第一組保有個人特質。訓練中，公司主管告訴他們可以展現個人特色，請他們列出自己的優點，還有討論他們在接聽客服電話時，可以跟同事有什麼樣不同的回應。最後，每位新進員工都拿到一件印有自己名字的專屬上衣，受訓期間都要穿著。
第二組加諸公司認同。高階主管向新進員工介紹公司，接著討論大家對公司的印象，最後發給他們印著公司名字的上衣。跟前一組相同，員工被要求受訓的時候穿著這件衣服。第三組則維持公司原來的做法。
七個月之後看實驗結果，只是改變了新進員工訓練第一天的一個小時，差別就很大。第三組的離職率比第一組高出了四七％；第二組的離職率也比第一組高出了二六％。
此外，保有個人特質的第一組，新進員工的顧客滿意度比較高，他們自己對工作的投入度跟滿意度也比較高。這些最終都降低了新進員工的離職率，提高了他們的工作表現。Wipro因此重新設計新進員工訓練。
吉諾指出，許多公司嘴巴上說僱用新員工能夠帶進新想法，但是卻從一開始的訓練，就迫不及待地把公司原有的東西加諸在他們身上。高階主管談公司的企業文化、歷史，以及各種運作程序。接著，公司發給新員工一大袋人力資源部門準備的資料，袋子上印著公司商標，還加送一個也印著公司商標的馬克杯。公司傳達的訊息都是：歡迎！你應該要很驕傲可以在公司上班，我們這裡是這樣做事的，請趕快融入大家。
從研究可以看出，設法鼓勵新進員工在工作上運用個人長處，他們會更投入工作，也更可能留在公司。
文章來源：EMBA雜誌第322期（2013年6月出版）
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印度科技大廠Wipro承包了不少西方企業的電話客服中心。過去，公司電話客服人員的新人訓練是，第一天向新人介紹公司概況，接下來幾個星期要求他們把英文練流利，並且學會接聽電話的標準步驟。
電話客服人員整天都在聽顧客的抱怨，或者協助顧客解決問題，工作壓力原本就不小。再加上，公司要求他們拿掉印度人的感覺，無論說話腔調與應對態度都要西化，因此，訓練完成後，有超過一半的客服人員會在工作幾個月後就辭職。
Wipro因而找上哈佛商學院教授吉諾（Francesca Gino），希望她能協助解決問題。哈佛商學院實用知識網路週刊（HBS Working Knowledge）報導，包括吉諾在內的三位學者決定從新進員工訓練下手。他們把新進員工分成三組，測試不同訓練方法是否會獲得不同結果。
第一組保有個人特質。訓練中，公司主管告訴他們可以展現個人特色，請他們列出自己的優點，還有討論他們在接聽客服電話時，可以跟同事有什麼樣不同的回應。最後，每位新進員工都拿到一件印有自己名字的專屬上衣，受訓期間都要穿著。
第二組加諸公司認同。高階主管向新進員工介紹公司，接著討論大家對公司的印象，最後發給他們印著公司名字的上衣。跟前一組相同，員工被要求受訓的時候穿著這件衣服。第三組則維持公司原來的做法。
七個月之後看實驗結果，只是改變了新進員工訓練第一天的一個小時，差別就很大。第三組的離職率比第一組高出了四七％；第二組的離職率也比第一組高出了二六％。
此外，保有個人特質的第一組，新進員工的顧客滿意度比較高，他們自己對工作的投入度跟滿意度也比較高。這些最終都降低了新進員工的離職率，提高了他們的工作表現。Wipro因此重新設計新進員工訓練。
吉諾指出，許多公司嘴巴上說僱用新員工能夠帶進新想法，但是卻從一開始的訓練，就迫不及待地把公司原有的東西加諸在他們身上。高階主管談公司的企業文化、歷史，以及各種運作程序。接著，公司發給新員工一大袋人力資源部門準備的資料，袋子上印著公司商標，還加送一個也印著公司商標的馬克杯。公司傳達的訊息都是：歡迎！你應該要很驕傲可以在公司上班，我們這裡是這樣做事的，請趕快融入大家。
從研究可以看出，設法鼓勵新進員工在工作上運用個人長處，他們會更投入工作，也更可能留在公司。
文章來源：EMBA雜誌第322期（2013年6月出版）
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