業務員動腦 從解說員晉身顧問
多數理財顧問其實是「顧說」，在服務客戶時，說得多、聽得少。既然名為「顧問」，就要懂得精準提問，才能挖掘真正需求，做出最好建議。
日本管理顧問細谷功以「是否懂得why型思考」，將業務員分為「接單型業務」和「提案型業務」；前者對客戶的要求照單全收，後者則會藉由提問引導客戶。這與倪躍軒將理財專員與保險業務員分為「產品解說員」與「財務顧問」，有異曲同工之妙。
電腦分析 不能取代人腦
「產品解說員」與「財務顧問」的最大差別，就在動腦過程。解說員只會照著話術說明商品賣點，顧問則會從瞭解客戶需求開始，建立資料庫，分析客戶現金流量與財務目標，再將客戶資產做適當分配。
隨著財富管理走向「需求行銷」、改從客戶角度出發，許多銀行和保險公司紛紛將問題丟給電腦，發展保額分析或財務分析系統，取代業務員的分析能力。但電腦幫忙「動腦」，就真的能滿足客戶需求嗎？倪躍軒對此提出質疑。
他強調，人腦無法被電腦代替，寫程式的工程師缺乏銷售經驗，不懂行銷的動態變化，往往會在電腦內放入最大數值，以致於分析保額缺口時，數字可能過大。
結構式提問 挖掘客戶需求
電腦無法取代顧問功能，要掌握客戶需求還是得透過「面談」，而「提問」則是面談的關鍵所在。應透過「結構式提問」，挖掘客戶財務的問題，以及夢想與現況的落差，進而分析、確認客戶需求。
提問力是動腦的展現，可瞭解客戶目標、現金流量、輕重緩急價值觀，建立完整資料庫，再經計算分析，做出最佳建議。為此倪躍軒發展出一套「太極系統提問法」，將提問分成3個層次：挖掘需求、探究影響、確認需求；而問題則分為「關聯式」與「導引式」，前者是開啟財務議題的問句，後者意在導出未來可能發生的事情。
舉例來說，客戶是在建築師事務所上班的單身40歲女性，在「挖掘需求」階段，壽險顧問可以從「公司福利如何」、「您是股東嗎」、「想要如何理財」、「希望實踐什麼夢想」等關聯式問題切入；然後轉向導引式問題，詢問「能在事務所做多久」、「如果工作中斷會如何」。接著再循環回到關聯式問題，詢問「未來會創業嗎」、「有計畫結婚嗎」、「打算幾歲退休」、「父母健康狀況如何」；然後再次進入導引式問句，問「能承受多少投資風險」等問題。經由上述一連串提問，客戶需求即可愈來愈清晰。
銷售被拒絕 動腦轉移框架
業務銷售難免被拒絕，遇到主觀較強的客戶，就需要動腦「轉移框架」。方法是先思考，這個框架是如何形成的？藉由提問，讓負面思考轉到具體事實與行為。舉例說明：
客戶：保險是騙人的，我才不買保險。
日本管理顧問細谷功以「是否懂得why型思考」，將業務員分為「接單型業務」和「提案型業務」；前者對客戶的要求照單全收，後者則會藉由提問引導客戶。這與倪躍軒將理財專員與保險業務員分為「產品解說員」與「財務顧問」，有異曲同工之妙。
電腦分析 不能取代人腦
「產品解說員」與「財務顧問」的最大差別，就在動腦過程。解說員只會照著話術說明商品賣點，顧問則會從瞭解客戶需求開始，建立資料庫，分析客戶現金流量與財務目標，再將客戶資產做適當分配。
隨著財富管理走向「需求行銷」、改從客戶角度出發，許多銀行和保險公司紛紛將問題丟給電腦，發展保額分析或財務分析系統，取代業務員的分析能力。但電腦幫忙「動腦」，就真的能滿足客戶需求嗎？倪躍軒對此提出質疑。
他強調，人腦無法被電腦代替，寫程式的工程師缺乏銷售經驗，不懂行銷的動態變化，往往會在電腦內放入最大數值，以致於分析保額缺口時，數字可能過大。
結構式提問 挖掘客戶需求
電腦無法取代顧問功能，要掌握客戶需求還是得透過「面談」，而「提問」則是面談的關鍵所在。應透過「結構式提問」，挖掘客戶財務的問題，以及夢想與現況的落差，進而分析、確認客戶需求。
提問力是動腦的展現，可瞭解客戶目標、現金流量、輕重緩急價值觀，建立完整資料庫，再經計算分析，做出最佳建議。為此倪躍軒發展出一套「太極系統提問法」，將提問分成3個層次：挖掘需求、探究影響、確認需求；而問題則分為「關聯式」與「導引式」，前者是開啟財務議題的問句，後者意在導出未來可能發生的事情。
舉例來說，客戶是在建築師事務所上班的單身40歲女性，在「挖掘需求」階段，壽險顧問可以從「公司福利如何」、「您是股東嗎」、「想要如何理財」、「希望實踐什麼夢想」等關聯式問題切入；然後轉向導引式問題，詢問「能在事務所做多久」、「如果工作中斷會如何」。接著再循環回到關聯式問題，詢問「未來會創業嗎」、「有計畫結婚嗎」、「打算幾歲退休」、「父母健康狀況如何」；然後再次進入導引式問句，問「能承受多少投資風險」等問題。經由上述一連串提問，客戶需求即可愈來愈清晰。
銷售被拒絕 動腦轉移框架
業務銷售難免被拒絕，遇到主觀較強的客戶，就需要動腦「轉移框架」。方法是先思考，這個框架是如何形成的？藉由提問，讓負面思考轉到具體事實與行為。舉例說明：
客戶：保險是騙人的，我才不買保險。