格上租車 回歸基本再起動 服務決勝負
去(2008)年全球車市，受累於金融風暴，只一個「慘」字可形容，許多汽車大廠更面臨生死存亡危機。台灣也不例外，去年新車掛牌數共22萬9495 台，較前年衰退29.8％，連續3年超過2位數衰退，媒體報導國內車市不只是進「加護病房」，已經要在「急診室」急救。
新車買氣凍結，連帶也影響租車業生意。尤其國內兩大龍頭租車業者格上、和運，分屬裕隆、和泰集團旗下事業單位，母公司的獲利表現不佳，也影響子單位的成長預估。
格上租車總經理陳世全直言，「過去大幅成長的榮景不再！」攤開租車業在台發展地圖，證實此言不誇張：租車業在台灣歷史已久，一開始屬於千家爭鳴的小品牌天下，各立山頭，美商Avis、Hertz曾來台想發展租車網，卻因為市場還不成熟而鎩羽而歸。
但隨著「以租代購」作為企業操作資產、節稅、風險管理策略的觀念趨於普及，加上週休二日、高鐵通車帶來週末旅遊潮等利多，租車市場商機大增，從2002年到2006年，連續5年年複合成長率高達388％，創造超過2百億的產值，全台大大小小超過1千家租車業者，在陳世全口中，「每個人都分得到一杯羹」。
直到裕隆集團併購國產汽車旗下的格上租車，朝向集團化、品牌化經營，打出「路途再遙遠、格上都在你身邊」的宣傳口號，以透明化的價格、車種、周邊服務等，顛覆市場生態，相繼吸引其他汽車、金融業者加入分食市場，市場集中化程度日益明顯，兩大龍頭格上與和運合計擁有3萬輛車，市占率超過6成。
企業打噴嚏租車業傷風
然而近年來受到高油價、雙卡風暴，乃至金融海嘯重創，全球性的經濟衰退，迫使企業對控管成本更加謹慎、對價格更加敏感。租車業的獲利由動輒兩位數一路下滑，從前年開始更呈現負成長。
如果你以為，買車的人少了，租車的人應該會變多，這樣答案只對了一半。
陳世全分析，買車族變少，個人短租業務的確有成長，然而，短租只占營業額的3％，不足以抵銷營收主力—企業長期租車的萎縮，「譬如原本5個副總，被裁剩2個，不需要這麼多車。還有原本開雙B，現在要求換成Teana、Camry等國產車，或是改租舊車等，都會影響租金收入。」
此外，不景氣導致價格戰打得火熱，「我們堅持不打價格戰，訴求服務深度，可是有些企業一來砍價兇，又要服務不縮水，真的很為難。」他苦笑地說道。另一方面，從國內租賃車占新車銷售比例的租賃比觀察，租賃比從2002年的2.5％到去年已提高到9.5％，也就是說，跑在路上的100部新車，就有10部是出租車，與歐美、日本等成熟市場相近，顯現台灣租車市場漸趨飽和。
嗅到市場劇烈變化，身為租車業龍頭品牌的格上，也提早思考因應之道。
回歸基本再起動
從1984年成立以來，格上曾創下許多業界第一，但在陳世全眼中，「跑在別人之前」卻是生存的基本條件。
原因在於，格上的競爭對手不是區域性業者，而是同樣背後有集團資源挹注的同業，緊盯對手的一舉一動，彼此推出什麼創新服務，不到幾天都會被模仿、跟進，如何建立起對手無法模仿的競爭優勢，的確需要下苦工。
「你說，租車送保險、代繳罰單、道路救援等，以前推出時很炫，現在都變成基本服務。所以我常跟同仁說，這一行是『服務業中的服務業』，服務差異化是永無止盡的目標。」
陳世全擬定格上成長「再起動」的策略，一以貫之，就是「回歸基本」：檢視核心競爭力的不足之處，再次貼近顧客需求，提供他們要的服務，從過去追求擴張版圖、市占率，現階段要求穩定顧客，提高「心占率」。
聽起來似乎老調重彈，但在金融海嘯掀開企業底牌的真面貌，有無競爭實力是一翻兩瞪眼，這古老真理顯得如此重要。
日本趨勢大師大前研一認為：「競爭策略」應該是以「競爭優勢」為中心所發展出來的策略。格上透過檢核服務、流程、人員、價值鏈抓出問題，徹底改善，不僅領導者以身作則，更要求全體員工發揮「全員銷售」精神。憑藉先行者經驗和品牌優勢，儘管前有強敵、後有追兵，格上將服務牌磨得更亮，從容應戰。
【完整內容請見能力雜誌2009年6月號，非經同意不得轉載、刊登】
新車買氣凍結，連帶也影響租車業生意。尤其國內兩大龍頭租車業者格上、和運，分屬裕隆、和泰集團旗下事業單位，母公司的獲利表現不佳，也影響子單位的成長預估。
格上租車總經理陳世全直言，「過去大幅成長的榮景不再！」攤開租車業在台發展地圖，證實此言不誇張：租車業在台灣歷史已久，一開始屬於千家爭鳴的小品牌天下，各立山頭，美商Avis、Hertz曾來台想發展租車網，卻因為市場還不成熟而鎩羽而歸。
但隨著「以租代購」作為企業操作資產、節稅、風險管理策略的觀念趨於普及，加上週休二日、高鐵通車帶來週末旅遊潮等利多，租車市場商機大增，從2002年到2006年，連續5年年複合成長率高達388％，創造超過2百億的產值，全台大大小小超過1千家租車業者，在陳世全口中，「每個人都分得到一杯羹」。
直到裕隆集團併購國產汽車旗下的格上租車，朝向集團化、品牌化經營，打出「路途再遙遠、格上都在你身邊」的宣傳口號，以透明化的價格、車種、周邊服務等，顛覆市場生態，相繼吸引其他汽車、金融業者加入分食市場，市場集中化程度日益明顯，兩大龍頭格上與和運合計擁有3萬輛車，市占率超過6成。
企業打噴嚏租車業傷風
然而近年來受到高油價、雙卡風暴，乃至金融海嘯重創，全球性的經濟衰退，迫使企業對控管成本更加謹慎、對價格更加敏感。租車業的獲利由動輒兩位數一路下滑，從前年開始更呈現負成長。
如果你以為，買車的人少了，租車的人應該會變多，這樣答案只對了一半。
陳世全分析，買車族變少，個人短租業務的確有成長，然而，短租只占營業額的3％，不足以抵銷營收主力—企業長期租車的萎縮，「譬如原本5個副總，被裁剩2個，不需要這麼多車。還有原本開雙B，現在要求換成Teana、Camry等國產車，或是改租舊車等，都會影響租金收入。」
此外，不景氣導致價格戰打得火熱，「我們堅持不打價格戰，訴求服務深度，可是有些企業一來砍價兇，又要服務不縮水，真的很為難。」他苦笑地說道。另一方面，從國內租賃車占新車銷售比例的租賃比觀察，租賃比從2002年的2.5％到去年已提高到9.5％，也就是說，跑在路上的100部新車，就有10部是出租車，與歐美、日本等成熟市場相近，顯現台灣租車市場漸趨飽和。
嗅到市場劇烈變化，身為租車業龍頭品牌的格上，也提早思考因應之道。
回歸基本再起動
從1984年成立以來，格上曾創下許多業界第一，但在陳世全眼中，「跑在別人之前」卻是生存的基本條件。
原因在於，格上的競爭對手不是區域性業者，而是同樣背後有集團資源挹注的同業，緊盯對手的一舉一動，彼此推出什麼創新服務，不到幾天都會被模仿、跟進，如何建立起對手無法模仿的競爭優勢，的確需要下苦工。
「你說，租車送保險、代繳罰單、道路救援等，以前推出時很炫，現在都變成基本服務。所以我常跟同仁說，這一行是『服務業中的服務業』，服務差異化是永無止盡的目標。」
陳世全擬定格上成長「再起動」的策略，一以貫之，就是「回歸基本」：檢視核心競爭力的不足之處，再次貼近顧客需求，提供他們要的服務，從過去追求擴張版圖、市占率，現階段要求穩定顧客，提高「心占率」。
聽起來似乎老調重彈，但在金融海嘯掀開企業底牌的真面貌，有無競爭實力是一翻兩瞪眼，這古老真理顯得如此重要。
日本趨勢大師大前研一認為：「競爭策略」應該是以「競爭優勢」為中心所發展出來的策略。格上透過檢核服務、流程、人員、價值鏈抓出問題，徹底改善，不僅領導者以身作則，更要求全體員工發揮「全員銷售」精神。憑藉先行者經驗和品牌優勢，儘管前有強敵、後有追兵，格上將服務牌磨得更亮，從容應戰。
【完整內容請見能力雜誌2009年6月號，非經同意不得轉載、刊登】