BSI東北亞區總經理蒲樹盛:8大關鍵晴天儲糧 營運不中斷

今年台灣疫情急遽升溫,一度面臨封城的可能,BSI東北亞區總經理蒲樹盛表示,企業營運持續管理(Business Continuity Management, BCM)ISO 22301是國際認可並推行多時的標準,去年新冠肺炎(COVID-19)疫情已使國際企業將這項標準納入客戶供應鏈的聲音越來越大,成為如台積電、日月光等大廠在營運持續計畫(Business Continuity Planning, BCP)很好的參考,金管會也已要求國內金融證券等相關單位建置規劃。
BCM在2001年美國911事件之後開始推行,當年摩根史坦利公司在第一架飛機撞上世貿大樓時,其安全主管1分鐘後就發出緊急廣播讓員工疏散,半小時內設立應變指揮中心並啟動企業備援計畫,成功保護了公司最重要的資產與員工的生命。雖然台灣大多數公司是中小型企業,相對較無完整機制可應用BCM制度,但蒲樹盛指出,「BCM在疫情的因應上非常實用,作為預防性的標準,基本的框架在預防和改善上仍然非常值得參考。」

找出存活底限 盤點8大資源缺口
對於有意應用BCM的企業,蒲樹盛表示,可從「鑑別關鍵營運流程」、「風險評估RA」及「營運衝擊分析BIA」三個面向,檢視自己公司的BCM/BCP是否已經準備到相當的程度。

面向一 鑑別關鍵營運流程
企業營運難免面臨突發事件衝擊,在客戶合約上若無除外條件,通常違反交貨時間將面臨罰款成本,因此要評估面臨意外造成營運中斷時,公司持續存活所需的最低營運水準。例如:一家飯店,假設客源短缺,最低要維持多少收入才能打平、可以虧損幾個月、需要多久的復原時間,以最壞的情況去進行全盤性的預估。

面向二 進行風險評估(Risk Assessment, RA)
鑑別出會有什麼樣的狀況、威脅、風險會讓公司營運中斷,諸如疫情、停電、地震等,公司存在哪些弱點,而後分析風險的高低影響順位。蒲樹盛建議,企業應從國際宏觀角度來看全世界有什麼樣的風險、再回來看台灣有什麼相關風險、產業有什麼風險,從整體風險的影響去找出對公司衝擊的大小。

面向三 針對鑑別出的各項風險進行營運衝擊分析(Business Impact Analysis, BIA)
蒲樹盛說,「在進行營運衝擊分析時,最重要的是盤點8 大資源,包括:人員、場地(如建築物與工作環境)、資通訊軟硬體、財務(包括正常預算及緊急應變預算)、設備耗材、資料庫維運、運輸、夥伴及供應商。」
譬如現在發生疫情,評估資源可能中斷的情況,如是在人員層面(指關鍵人員,即擁有關鍵技能的人),這時就必須仰賴平日建立的職能統計表(或繼承人規劃),思考一旦該人員染疫,該如何遞補和調度。
以高科技產業為例,生產設備一定要在現場,包括器材設備認證等工作,頂多行政人員可居家辦公,假設發生染疫事件,整廠封閉時就只有停工一途,但如果有備援產能在異地如中科或南科,就可以進行一定的產能轉移作為備援機制。
運輸也是很重要的一環。當產品生產完成或原物料採購後,如何進行運送?5月疫情發生以來,不少企業發現沒有自己的物流、車隊或冷鏈系統,造成運輸困難。在夥伴及供應商的部分,則能發現若缺乏完整的供應鏈,一旦供應商斷鏈就無法生產,這也是疫情發生後,不少電子廠商6月開始出現的危機,從IC設計到筆電代工全都面臨有訂單卻缺料的問題。
「這8大資源的評估,BSI這麼多年實施下來,確實是非常有用的模式。」蒲樹盛強烈建議使用8大資源檢查表,按此思考並準備BCP/BCM。

中小企仿效BCM 先去除僥倖和自信
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