KPMG數位創新服務營運長賴偉晏：盤點8大構面 助疫後重開機
「2021年KPMG全球CEO前瞻大調查指出，CEO除了堅守崗位，也得秉持以人為優先、以目標為導向的信念，帶領其企業成長。」KPMG數位創新服務營運長賴偉晏一語中的說出疫後企業人才培力重點。
他表示，「KPMG觀察到以往台灣是製造業導向，招募人才仍用成本考量，這塊是台灣企業需要調整的環節。」此外，KPMG近年提供無數「企業董監事」進行教育訓練，親自與董監事溝通討論，發現佈局若由上而下(Top-down)會是一個最好的方式，因為是由公司高層分配資源。當然，也有不少由某一部門或某一單位主動承擔，透過由下而上(Bottom-up)最後讓老闆買單案例，「這部分中南部較為常見，背後原因大多是企業主年事已高或面臨接班，對於產業變動的敏銳或認知較不成熟，由下而上做出一個和原先營運模式有高度結合，且管理高層理解的成果，就較容易成功。」
從員工體驗佈局人才
由此可知策略規劃與人密切相關，然而未來人才無論是工作技能及生活習慣已經不同，例如：網路生態及數位技能，甚至新一代如Y世代、Z世代，對於工作價值觀及認知也有很大差異，「企業需要先思考未來人才的樣貌，才能有效佈局。就像我們買東西都會先調查評比一樣，如何讓外部人才進入企業前就能了解企業文化，這也是員工體驗可以做的，後續才是談如何有效遠距辦公或人力資源運用。」
KPMG調查發現，做好員工體驗的企業所創造出的價值是一般企業的3倍，所以進一步則需要提供更細膩的員工體驗，將員工視為內部客戶，公司思考如何去服務、對待員工時，才會形塑出資源配置的雛型。例如：中國信託、國泰金控及KPMG都在推行員工體驗。他表示，這些企業的做法是讓全體員工評比後勤單位，也讓後勤單位定義服務對象應該是誰，這樣的轉換就是種客戶導向，而做好員工體驗就會帶動客戶體驗，甚至應用處理客戶的方式進行員工分類，如家庭組成、生活形態等，再分別滿足其需求等，都是可考慮的做法。
人資是企業重開機推手
賴偉晏接著以KPMG對於台灣人資部門的觀察為例，「國內企業每一單位都有轉型議題，而人才的選、育、留、用是由人資單位所負責，若未來希望發展新時代人才，無論是協助舊人才賦予新技能、改變企業文化、由外部尋找新形態人才加入，人資都是其中關鍵角色。」
然而現況是當老闆想要藉由人資改變公司文化、鼓勵創新，最後往往都停留在教育訓練，或者不明就裡直接到人力銀行開缺的做法，讓人資單位仍停在算薪水、打考績階段，賴偉晏憂心，「過去10年可以這樣，但現在已經不行。」他指出，調整營運策略時，「企業真正需要重視的是『用什麼方式詮釋』。」若以數位轉型為例，早期針對該議題時，企業都會直接找資訊長(CIO)來解決，實際上，真正關鍵在於企業組織的產、銷、人、發、財都已不合時宜，CIO也只是一個數位工具的提供者，這樣反而把企業營運轉型的議題局限在IT資訊層面。
他更觀察到近年國內企業積極尋找出路，但卻外掛太多東西，無論是由上而下、由下而上或專業團隊、需求團隊建議執行，最後沒有任何一項策略規劃有內化融入公司營運。賴偉晏比喻，「就像電腦運作久了，運轉速度會變慢，因此重開機的目的是整理，將不需要的資源釋放出去，重新再內化後企業會運轉地更快，不過任何的轉變並不見得會立刻為企業創造出新的產品線或商業模式，但它可以讓工作更為細膩。」
每一個功能單位都有需策略調整的議題，進而需要調派人才及補齊技能，賴偉晏表示，「最嚴重的是企業未認知到自己有所欠缺，或經過盤點後卻無法善用公司資源，以KPMG所輔導某連續型生產的石化個案為例，業者希望KPMG協助製作模型以預測上游原物料的價格，但著眼未來，包含像是數據預測分析以及科技工具使用的新數位能力，企業的財會單位應該要能具備。即便是一開始分析不精準、不到位也沒關係，透過一步步修正，這個能力就能逐漸養成。」
正如數位轉型的推動一般，KPMG觀察到目前成功者都是CEO開始思考企業想要提供給客戶怎樣的服務、怎樣的產品，以客戶為中心打造營運模式，讓企業員工清楚接受到這樣指令後，各職能部門才會陸續跟進，「各部門需同時進行升級。」賴偉晏指出，而人資就是可以用宏觀高度協助各部門，扮演顧問、夥伴或企業文化創造者（如員工體驗、穿著規範等）的角色。雖然就賴偉晏觀察，台灣過往調整最慢的就是人資，可說是企業轉型最後一根稻草，但在近年人力資源軟體在國內開始有能見度，如Workdays、Oracle PeopleSoft或Microsoft Viva等系統都可規劃員工體驗，也象徵著人才議題正逐漸改變、更受重視。
疫情下人才風險與機會
然而因為新冠疫情的爆發，遠距辦公關係也催化出工作形態及人才的新風險。第一個是人與人之間的距離。賴偉晏說，「當團隊不在同一溝通場域，但需完成一樣的工作品質，是有一定難度，並且遠距辦公不是每間公司都能辦到，或想做就做得好。」比如員工減少實體互動，團隊間的情感連結基本上就會降低；部分場域若人不進去就無法工作；出差行程面臨不便前往，或因隔離期而成本變得很高，導致需要在地化管理的新需求，在在都增加了疫後人才管理的難度。
賴偉晏指出，第二個是企業所需人才技能有所不同，變得更多元。比如數位工具、數據分析技能，甚至資訊安全或轉型人才等。因此在KPMG協助企業進行策略或轉型規劃時，最常討論的是需要的人在哪裡？找不到人時該怎麼辦？當人才進入組織後，內部有沒有位置或舞台讓他發揮？賴偉晏感慨地說，「目前多數企業組織都是10年前的架構，圍繞在產銷人發財來進行設計，而非以『客戶導向』來規劃工作。並且這種人才已有些泡沫化、過度膨脹，導致忠誠度並不高，可能任職幾個月就轉換工作。」
不過風險也伴隨著機會，例如：某企業目標市場是美國矽谷，透過跨國遠距辦公方式，讓台灣人才以遠距撰寫程式提供服務，成效不斐，令更多優秀人才得以突破距離的限制，也開發出新的商機。賴偉晏認為，「新的商業模式發展需要時間學習及摸索，但這就是一條學習之路。」
未來人才策略3招
至於未來的人才策略，賴偉晏歸納出以下3種：Build、Borrow、BOT。首先，Build是透過併購、策略結盟等生態圈方式讓人才快速進入。「因為在時間限制不變下，目前（企業）水準又無法短期提昇，時間就是金錢。」若要藉由Build推動升級及調整既有人才，就需要針對組織重新盤點缺口所在。
Borrow則是外包或異業結合，例如：尋求管理顧問公司協助等。他指出，「當公司面臨人才缺乏時，可考慮直接由外部借才陪伴企業轉型，不過要留意這些外部資源通常無法陪伴企業非常久遠。」
BOT是指人機協作，包含硬體面的工業4.0、IoT，及近年的RPA軟體機器人等。
賴偉晏表示，「這3種人才策略可以依需求混用，比較成功的模式，應該是內部和外部一同協作，而非單靠一方努力。」
8大構面體質健檢
人力策略想與企業目前功能組織及商業模式良好結合，就必須做職能盤點，在職能重新設計及人機協作後，機器人會解決員工原先三分之一的事，員工就可將空出的時間做更有價值的事，比如著手商務模式及客戶體驗的提昇。對於習於單純代工、聽命行事的台灣企業而言，其實也能超前部署，在代工時給予更多的建議，例如：終端消費者在思考什麼等，賴偉晏強調，「即便是代工，也應該用服務來思考。」
根據KPMG近年協助許多公司重新設定企業願景、目標的經驗來看，以前的願景都較剛性需求，例如：做出世界第一的產品等。但現在觀察到企業正陸續調整腳步跟上世界潮流，包含將ESG放進企業願景等。至於國際上許多企業標竿案例，賴偉晏並不建議完全效仿，「並非每人都是籃球高手麥可．喬丹，建議先調配適合企業的DNA，參考標竿但不需一模一樣。」
對於覺得無從下手的企業，賴偉晏分享KPMG的做法，在策略規劃或轉型前先定調企業分數，可透過8大構面來評估：1.高端數據分析；2.產品、定價及客戶策略；3.以體驗為中心；4.無縫式商務；5.響應式供應鏈；6.合夥、聯盟及供應商管理；7.技術架構與啟用；8.組織校準及人員能力。企業可由此定調哪些構面得拉高、哪些構面一般即可。他強調，「就像是企業的健檢，重點在於重新了解自己，然後盤點資源、組織，思考數位轉型是什麼，而不要執著於數位化、數位優化的名詞中。」當盤點做好後，就會知道目標在哪、數位落差在哪，就可以轉換成行動計畫、PDCA，賴偉晏鼓勵：「下一步，企業就是需要自信來執行了。」
【完整內容請見《能力雜誌》2021年11月號，非經同意不得轉載、刊登】
他表示，「KPMG觀察到以往台灣是製造業導向，招募人才仍用成本考量，這塊是台灣企業需要調整的環節。」此外，KPMG近年提供無數「企業董監事」進行教育訓練，親自與董監事溝通討論，發現佈局若由上而下(Top-down)會是一個最好的方式，因為是由公司高層分配資源。當然，也有不少由某一部門或某一單位主動承擔，透過由下而上(Bottom-up)最後讓老闆買單案例，「這部分中南部較為常見，背後原因大多是企業主年事已高或面臨接班，對於產業變動的敏銳或認知較不成熟，由下而上做出一個和原先營運模式有高度結合，且管理高層理解的成果，就較容易成功。」
從員工體驗佈局人才
由此可知策略規劃與人密切相關，然而未來人才無論是工作技能及生活習慣已經不同，例如：網路生態及數位技能，甚至新一代如Y世代、Z世代，對於工作價值觀及認知也有很大差異，「企業需要先思考未來人才的樣貌，才能有效佈局。就像我們買東西都會先調查評比一樣，如何讓外部人才進入企業前就能了解企業文化，這也是員工體驗可以做的，後續才是談如何有效遠距辦公或人力資源運用。」
KPMG調查發現，做好員工體驗的企業所創造出的價值是一般企業的3倍，所以進一步則需要提供更細膩的員工體驗，將員工視為內部客戶，公司思考如何去服務、對待員工時，才會形塑出資源配置的雛型。例如：中國信託、國泰金控及KPMG都在推行員工體驗。他表示，這些企業的做法是讓全體員工評比後勤單位，也讓後勤單位定義服務對象應該是誰，這樣的轉換就是種客戶導向，而做好員工體驗就會帶動客戶體驗，甚至應用處理客戶的方式進行員工分類，如家庭組成、生活形態等，再分別滿足其需求等，都是可考慮的做法。
人資是企業重開機推手
賴偉晏接著以KPMG對於台灣人資部門的觀察為例，「國內企業每一單位都有轉型議題，而人才的選、育、留、用是由人資單位所負責，若未來希望發展新時代人才，無論是協助舊人才賦予新技能、改變企業文化、由外部尋找新形態人才加入，人資都是其中關鍵角色。」
然而現況是當老闆想要藉由人資改變公司文化、鼓勵創新，最後往往都停留在教育訓練，或者不明就裡直接到人力銀行開缺的做法，讓人資單位仍停在算薪水、打考績階段，賴偉晏憂心，「過去10年可以這樣，但現在已經不行。」他指出，調整營運策略時，「企業真正需要重視的是『用什麼方式詮釋』。」若以數位轉型為例，早期針對該議題時，企業都會直接找資訊長(CIO)來解決，實際上，真正關鍵在於企業組織的產、銷、人、發、財都已不合時宜，CIO也只是一個數位工具的提供者，這樣反而把企業營運轉型的議題局限在IT資訊層面。
他更觀察到近年國內企業積極尋找出路，但卻外掛太多東西，無論是由上而下、由下而上或專業團隊、需求團隊建議執行，最後沒有任何一項策略規劃有內化融入公司營運。賴偉晏比喻，「就像電腦運作久了，運轉速度會變慢，因此重開機的目的是整理，將不需要的資源釋放出去，重新再內化後企業會運轉地更快，不過任何的轉變並不見得會立刻為企業創造出新的產品線或商業模式，但它可以讓工作更為細膩。」
每一個功能單位都有需策略調整的議題，進而需要調派人才及補齊技能，賴偉晏表示，「最嚴重的是企業未認知到自己有所欠缺，或經過盤點後卻無法善用公司資源，以KPMG所輔導某連續型生產的石化個案為例，業者希望KPMG協助製作模型以預測上游原物料的價格，但著眼未來，包含像是數據預測分析以及科技工具使用的新數位能力，企業的財會單位應該要能具備。即便是一開始分析不精準、不到位也沒關係，透過一步步修正，這個能力就能逐漸養成。」
正如數位轉型的推動一般，KPMG觀察到目前成功者都是CEO開始思考企業想要提供給客戶怎樣的服務、怎樣的產品，以客戶為中心打造營運模式，讓企業員工清楚接受到這樣指令後，各職能部門才會陸續跟進，「各部門需同時進行升級。」賴偉晏指出，而人資就是可以用宏觀高度協助各部門，扮演顧問、夥伴或企業文化創造者（如員工體驗、穿著規範等）的角色。雖然就賴偉晏觀察，台灣過往調整最慢的就是人資，可說是企業轉型最後一根稻草，但在近年人力資源軟體在國內開始有能見度，如Workdays、Oracle PeopleSoft或Microsoft Viva等系統都可規劃員工體驗，也象徵著人才議題正逐漸改變、更受重視。
疫情下人才風險與機會
然而因為新冠疫情的爆發，遠距辦公關係也催化出工作形態及人才的新風險。第一個是人與人之間的距離。賴偉晏說，「當團隊不在同一溝通場域，但需完成一樣的工作品質，是有一定難度，並且遠距辦公不是每間公司都能辦到，或想做就做得好。」比如員工減少實體互動，團隊間的情感連結基本上就會降低；部分場域若人不進去就無法工作；出差行程面臨不便前往，或因隔離期而成本變得很高，導致需要在地化管理的新需求，在在都增加了疫後人才管理的難度。
賴偉晏指出，第二個是企業所需人才技能有所不同，變得更多元。比如數位工具、數據分析技能，甚至資訊安全或轉型人才等。因此在KPMG協助企業進行策略或轉型規劃時，最常討論的是需要的人在哪裡？找不到人時該怎麼辦？當人才進入組織後，內部有沒有位置或舞台讓他發揮？賴偉晏感慨地說，「目前多數企業組織都是10年前的架構，圍繞在產銷人發財來進行設計，而非以『客戶導向』來規劃工作。並且這種人才已有些泡沫化、過度膨脹，導致忠誠度並不高，可能任職幾個月就轉換工作。」
不過風險也伴隨著機會，例如：某企業目標市場是美國矽谷，透過跨國遠距辦公方式，讓台灣人才以遠距撰寫程式提供服務，成效不斐，令更多優秀人才得以突破距離的限制，也開發出新的商機。賴偉晏認為，「新的商業模式發展需要時間學習及摸索，但這就是一條學習之路。」
未來人才策略3招
至於未來的人才策略，賴偉晏歸納出以下3種：Build、Borrow、BOT。首先，Build是透過併購、策略結盟等生態圈方式讓人才快速進入。「因為在時間限制不變下，目前（企業）水準又無法短期提昇，時間就是金錢。」若要藉由Build推動升級及調整既有人才，就需要針對組織重新盤點缺口所在。
Borrow則是外包或異業結合，例如：尋求管理顧問公司協助等。他指出，「當公司面臨人才缺乏時，可考慮直接由外部借才陪伴企業轉型，不過要留意這些外部資源通常無法陪伴企業非常久遠。」
BOT是指人機協作，包含硬體面的工業4.0、IoT，及近年的RPA軟體機器人等。
賴偉晏表示，「這3種人才策略可以依需求混用，比較成功的模式，應該是內部和外部一同協作，而非單靠一方努力。」
8大構面體質健檢
人力策略想與企業目前功能組織及商業模式良好結合，就必須做職能盤點，在職能重新設計及人機協作後，機器人會解決員工原先三分之一的事，員工就可將空出的時間做更有價值的事，比如著手商務模式及客戶體驗的提昇。對於習於單純代工、聽命行事的台灣企業而言，其實也能超前部署，在代工時給予更多的建議，例如：終端消費者在思考什麼等，賴偉晏強調，「即便是代工，也應該用服務來思考。」
根據KPMG近年協助許多公司重新設定企業願景、目標的經驗來看，以前的願景都較剛性需求，例如：做出世界第一的產品等。但現在觀察到企業正陸續調整腳步跟上世界潮流，包含將ESG放進企業願景等。至於國際上許多企業標竿案例，賴偉晏並不建議完全效仿，「並非每人都是籃球高手麥可．喬丹，建議先調配適合企業的DNA，參考標竿但不需一模一樣。」
對於覺得無從下手的企業，賴偉晏分享KPMG的做法，在策略規劃或轉型前先定調企業分數，可透過8大構面來評估：1.高端數據分析；2.產品、定價及客戶策略；3.以體驗為中心；4.無縫式商務；5.響應式供應鏈；6.合夥、聯盟及供應商管理；7.技術架構與啟用；8.組織校準及人員能力。企業可由此定調哪些構面得拉高、哪些構面一般即可。他強調，「就像是企業的健檢，重點在於重新了解自己，然後盤點資源、組織，思考數位轉型是什麼，而不要執著於數位化、數位優化的名詞中。」當盤點做好後，就會知道目標在哪、數位落差在哪，就可以轉換成行動計畫、PDCA，賴偉晏鼓勵：「下一步，企業就是需要自信來執行了。」
【完整內容請見《能力雜誌》2021年11月號，非經同意不得轉載、刊登】
