強度、廣度、長度 讓企業說好策略故事
策略故事必須從結尾開始建立，先決條件是先建構起承轉合的「合」，這會決定故事的基本風格，甚至影響構成故事的所有要素，是一個相當重要的關鍵。以全球最大直流精密馬達的製造商萬寶至（Mabuchi Motor）為例，其以成本作為競爭優勢，並採取各項相關措施，主要包括以下4種：
1.專門生產小型帶刷馬達
2.產品標準化
3.直接在以中國為首的亞洲國家進行生產
4.利用集中的銷售結構直接銷售
這些措施各自擁有可降低成本的理論。就「規模經濟」的理論來說，如果大量生產，可以降低每單位的生產成本，但生產太多樣的產品，就無法提高數量，於是，萬寶至集中生產小型的帶刷馬達。在眾多的馬達產品中，由於小型的帶刷馬達是技術最成熟的生活必需品，適合低價競爭。
不只是鎖定產品的領域，萬寶至針對所有的顧客推動「標準化」，提供規格相同的小型馬達。萬寶至生產的小型馬達，原本是用在玩具上，當時的小型馬達是配合組裝（最終產品）廠商特別訂製生產的。由於組裝廠希望區隔自家的產品，因此，必須稍加改變內裝馬達的尺寸和特性，當時的小型馬達是典型的少量多樣生產的產品，萬寶至將範圍縮小為種類有限的標準馬達，並根據計畫，將原本採取接單式生產的馬達轉變成存貨式生產，這麼一來，就可以利用少品項大量生產，來降低成本。
如果直接在中國或亞洲各國生產，由於工資低廉，可降低成本。如果將銷售據點集中1處，以少數人員直接銷售到全球各地，也能降低銷售成本。2000年，萬寶至海內外的銷售人員只有80名，日本國內也只在總公司的所在地千葉縣松戶設有營業據點，沒有分店或營業所。以上的4項措施，成為萬寶至爭取低成本這項競爭優勢的重點。
以標準化為中心 連結開發、銷售策略
另一方面，這些措施之間，也有橫向連結的理論。我們就來看看將標準化和其他構成要素互相連結的措施。
如果將馬達標準化，只要反覆生產同樣的產品，就可以輕易運用中國低廉、但不熟練的勞動力（參見圖一的A措施）。因此早在1964年，萬寶至就直接在海外進行生產，但若以接單生產的方式，組裝各類馬達的話，就很難在早期進行海外生產。
採取集中的直接銷售結構，可減少間接費用，有助於降低成本。但更重要的是，馬達已經標準化，相較於接單式生產的馬達，不需要人數眾多的銷售部隊，與成本優勢之間產生橫向的因果關係（參見圖一的B措施）。如果是真的能夠吸引顧客的馬達，即使不需要推銷，也應該能夠賣得出去。
反過來說，A、B兩者之間也有因果關係。萬寶至的銷售人員應該扮演的角色，不是單純的賣馬達，也要將市場需求回報給開發部門，業務應該做的是朝標準化發展的行銷。針對某種用途開發馬達時，如果有10家相關廠商，業務人員先向具代表性的廠商技術部門的開發人員，請教馬達需要具備最重要的功能和規格，之後設定應該開發的馬達種類，並預測開發出的標準款馬達，若能涵蓋10家公司中的7～8家的需求，營業額和市佔率應該是多少？如果能夠順利將馬達標準化，就不需要到處推銷，業務人員就能夠專心發展標準化馬達的行銷，累積的專業知識和網絡，將可以讓馬達的標準化更有效率，形成一個良性循環。
企業的策略故事，就是由如上述Ａ、Ｂ、Ｃ等眾多的措施綜合連結所形成的。一個好的故事，就表示各項構成要素之間的因果關係密切。評估策略故事的標準，是故事的一致性(Consistency)，而一致性的層次，可由以下3點來考量：
1.故事的強度(Robustness)；
2.故事的廣度(Scope)；
3.故事的長度(Expandability)；
也就是說，必須是既強且廣且長的故事，才是「好故事」。以下，我將繼續以萬寶至馬達為例，依序說明這3項標準。
破冰第1步 將TA鎖定在業界第2
若簡單以X和Y這2個構成要素，來考量其中的連結，這裡所說的連結，指的是X讓Y成為可能（促進）的因果理論。舉例來說，「只要量產，成本就會降低」的因果關係，是根據規模經濟理論而來。而故事很「強」，指的是X導致Y的可能性很高，也就是因果關係的或然率很高。萬寶至馬達之所以能夠建立低成本的競爭優勢，是因為「大量生產」。因此，萬寶至提出「標準化」這項措施。相較於以往多品項少量生產的時代，只要能夠實現標準化，就可以擴大每一種規格產品的產量，增強以降低成本為目標的故事強度。
萬寶至為了實施標準化，採取了2項措施。第一，是鎖定業界第二和第三，而非第一的組裝廠商作為目標客戶。由於標準化是為了利用大量生產降低成本所採取的措施，老實說，應該要鎖定業界第一的大客戶，但是，這些一流的企業對於和萬寶至這樣的新進業者交易，態度並不積極。於是，萬寶至鎖定夏普(Sharp)，而且從一開始就因應夏普開發部門的要求，提供符合規格的馬達，之後再改以標準馬達出貨。該公司藉由採取兩階段的做法，不僅在一開始可以以較高的價格，賣出特殊規格的馬達，還會讓顧客感覺到「標準規格的馬達能降低成本，因此毋須堅持細節的設計」。
與Tanashin電機合作 標準化帶來雙贏
但是，光和這類中等的廠商合作，難以確保最重要的產量，萬寶至又採取另一項措施，那就是將產品賣給零組件廠商。當時的收錄音機業界，最大的機械裝置廠商是Tanashin電機，也是第一個向萬寶至大量購買適合收錄音機使用的標準馬達的客戶。
將產品賣給機械裝置廠商，「強化」了標準化的故事。Tanashin是一家獨立的供應商，提供各類組裝廠機械裝置，原本就不在乎各家廠商的特殊規格。對該公司而言，各家廠商的特殊規格，毋寧說是一種麻煩，而且若以改善馬達成本和生產線操作成本的角度來說，將馬達標準化堪稱是該公司的救星。對萬寶至而言，能夠和在收錄音機業界經驗豐富的Tanashin合作，在決定轉數等標準馬達的規格時，該公司也成為取得重要資訊的窗口。
萬寶至因為將標準馬達賣給Tanashin，所以得以實現大量生產，取得規模經濟，在那之後，便利用低價作為武器，向索尼和東芝等大廠推銷標準馬達。萬寶至就這樣利用標準馬達，在收錄音機專業馬達的領域取得壓倒性的市佔率，其背後有一連串為了取得成本優勢所採取的措施。
平準化生產、集中銷售 建立更多連結
好策略的第2個條件，是故事的廣度。所謂的「廣度」，指的是構成要素之間連結的多寡，如果採取的措施一石能夠打中好幾鳥，故事的內容也會越來越豐富。
萬寶至馬達所採取的「標準化」，除了是為創造成本優勢的「高強度」措施，同時也是互相連結的要素範圍非常「廣」的措施。如圖所示，標準化和「以集中的銷售結構直接銷售到世界各國」有關，二者互相強化。
此外，標準化與能否直接在海外生產有關。在工資低廉的國家進行組裝，成本當然較低，但是，如果接受各家組裝廠的特殊規格訂單，就很難順利在海外進行生產。如果是反覆大量組裝特定幾種標準化的馬達，便可以活用技術不夠純熟的勞工。
標準化也和「平準化生產」有關。在初期，萬寶至也提供玩具和家電廠商特殊規格的馬達，當時萬寶至面臨大量的需求。舉例來說，每年從春天開始忙著生產，夏季達到高峰，10月之後訂單驟減，就這樣不斷重複忙碌半年、休息半年的狀態。如果是熱銷商品，會突然出現以往3倍或5倍的訂單，就算加班或周末趕工，也來不及交貨。相反地，旺季一旦結束，生產線的勞動效率驟降，員工好不容易習慣工作，提高產能，卻必須被解雇。
只要將馬達的規格標準化，就能夠全年維持計畫性的生產。即使當時無法銷售一空，但由於是標準馬達，清理庫存不會有問題，同時也可以持續聘用已經上手的員工，提高產能和良率，最重要的是，可以大幅提昇設備效率。
標準化，更有助於「自製零件」。在實施標準化之前，萬寶至自行負責設計工作，卻竭盡所能從外部調度零件，這是為了因應之前提到的需求大幅變動問題。但在標準化之後，可採取計畫性的大量生產，也可自製零件，這麼一來，就能大幅降低零件的成本，提昇馬達的成本競爭力。
「標準化」不僅與追求利潤所採取的縱向措施關係密切，同時也與構成故事的其他要素產生橫向的連結。「標準化」與相關的措施有多種關係，而這些措施也都和「利用大量生產降低成本」的競爭優勢互為因果。就「廣度」來看，萬寶至的策略故事，堪稱是傑作。
不怕滯銷與急單 擴展業務良性循環
故事的長度，指的就是以時間軸來看故事的擴張性和發展性的意思。相反地，即使措施之間關係密切，但如果缺乏針對未來的擴張性，這個故事也只能是「短篇故事」。
這裡所說的短篇故事，指的是構成故事的因果理論步驟較少。反過來說，長篇故事就是因果理論不斷往前連結，故事具有擴張性和發展性，針對「然後呢？」的問題，會不斷出現答案，這就是故事的「長度」。
措施與措施之間，越是安排可產生良性循環的理論，故事就會「越長」。以萬寶至為例，在標準化和大量生產降低成本之間，就可以發現典型的良性循環理論。如果能夠利用標準化進行量產，透過規模經濟，降低成本，就會有越來越多原本採用特殊規格的企業改用標準馬達。如同萬寶至在音響業界推動馬達標準化，不久之後，業界的頂尖企業也都會開始改用標準馬達。只要萬寶至的標準馬達能夠廣為業界接受，銷售量逐漸擴大，就能夠利用大量生產同規格的馬達，實現規模經濟。
一旦業界固定採用標準馬達，就會產生價格以外的好處，那就是可以因應不確定性。
製造商在訂購馬達時，一定要預估所需的前置時間。要決定某款馬達能夠賣多少，或是配合訂單要生產多少，這些都只能根據預測。萬一產品熱賣情況超出預期，如果是標準馬達，萬寶至就可以維持庫存，有彈性地因應需求，在短時間內提供大量的產品。如果情況不如預期，產品滯銷，即使製造商出現馬達的庫存，只要是標準馬達，就可以提供多款規格共用，降低庫存的風險。
馬達標準化，可說是替身為客戶的製造商提供不小的彈性。在體會到標準馬達的好處之後，製造商未來在設計產品時，就會以使用標準馬達作為前提。這麼一來，萬寶至就更有可能透過規模經濟來降低成本。
100日圓改良馬達 收服德國百靈的心
原本以玩具馬達稱霸市場的萬寶至，利用同樣的故事，以低價的標準化帶刷馬達，取代以往用於家電製品的高價馬達。最典型的例子，就是原本專供吹風機使用的「RS系列」，後來也運用在刮鬍刀上。
海內外的各大廠商在向萬寶至訂購吹風機專用的RS系列馬達之後，對產品的表現讚譽有加，隨後也開始訂購刮鬍刀用的馬達，其中之一，就是德國的百靈(Braun)。百靈在刮鬍刀業界建立了強而有力的品牌形象，而該公司的產品之所以具備全球最強的功能，眾多要素之一就是採用德國廠商生產的無線圈式馬達。然而，無線圈式馬達比萬寶至生產的帶刷馬達價格高出許多，每顆單價約在1,400日圓。面對刮鬍刀業界的激烈競爭，百靈必須降低成本，於是要求萬寶至生產無線圈式馬達。
不過，萬寶至拒絕了這項要求。雖然他們有能力生產，但是要生產這款馬達需要投資新的生產設備，與該公司利用標準化，實現低價和穩定供應量的策略不符。於是，萬寶至向百靈建議，如果該公司的帶刷馬達能夠具備和無線圈式馬達一樣的功能，問題不就解決了嗎？而百靈則要求價格必須控制在1,000日圓以內。
萬寶至將既有的RS系列加以改良，成功開發出比無線圈式馬達體積更小、反應更好的馬達。收到試作品的百靈公司，在經過不斷的測試之後，對萬寶至的產品相當滿意，更令人驚訝的是，該公司原本要求價格必須控制在1,000日圓以內，萬寶至竟然表示，只需約100日圓。當時的社長馬渕隆一構思的故事，是「即使是原本使用特殊規格高價馬達的公司，在經歷競爭越發激烈的市場之後，也一定會選擇萬寶至的馬達。」
萬寶至原本從家電製品和音響起家，日後，階段性進入以精密機器、電腦周邊設備和數位相機等數位家電，以及汽車零件業界等新的應用領域，利用同樣的故事，引進新的市場維持成長，無論是在哪個市場，本書所提到的由標準化建立的良性循環理論，都提昇萬寶至在成本上的競爭力，這正是萬寶至的「長篇故事」。
萬寶至以標準化為核心，擬定出強度、厚度和長度3者兼具的策略故事，也成了原本只是日本鄉下的一個小工廠的萬寶至，發展成為國際性企業的原動力。
【完整內容請見《能力雜誌》2021年11月號，非經同意不得轉載、刊登】
1.專門生產小型帶刷馬達
2.產品標準化
3.直接在以中國為首的亞洲國家進行生產
4.利用集中的銷售結構直接銷售
這些措施各自擁有可降低成本的理論。就「規模經濟」的理論來說，如果大量生產，可以降低每單位的生產成本，但生產太多樣的產品，就無法提高數量，於是，萬寶至集中生產小型的帶刷馬達。在眾多的馬達產品中，由於小型的帶刷馬達是技術最成熟的生活必需品，適合低價競爭。
不只是鎖定產品的領域，萬寶至針對所有的顧客推動「標準化」，提供規格相同的小型馬達。萬寶至生產的小型馬達，原本是用在玩具上，當時的小型馬達是配合組裝（最終產品）廠商特別訂製生產的。由於組裝廠希望區隔自家的產品，因此，必須稍加改變內裝馬達的尺寸和特性，當時的小型馬達是典型的少量多樣生產的產品，萬寶至將範圍縮小為種類有限的標準馬達，並根據計畫，將原本採取接單式生產的馬達轉變成存貨式生產，這麼一來，就可以利用少品項大量生產，來降低成本。
如果直接在中國或亞洲各國生產，由於工資低廉，可降低成本。如果將銷售據點集中1處，以少數人員直接銷售到全球各地，也能降低銷售成本。2000年，萬寶至海內外的銷售人員只有80名，日本國內也只在總公司的所在地千葉縣松戶設有營業據點，沒有分店或營業所。以上的4項措施，成為萬寶至爭取低成本這項競爭優勢的重點。
以標準化為中心 連結開發、銷售策略
另一方面，這些措施之間，也有橫向連結的理論。我們就來看看將標準化和其他構成要素互相連結的措施。
如果將馬達標準化，只要反覆生產同樣的產品，就可以輕易運用中國低廉、但不熟練的勞動力（參見圖一的A措施）。因此早在1964年，萬寶至就直接在海外進行生產，但若以接單生產的方式，組裝各類馬達的話，就很難在早期進行海外生產。
採取集中的直接銷售結構，可減少間接費用，有助於降低成本。但更重要的是，馬達已經標準化，相較於接單式生產的馬達，不需要人數眾多的銷售部隊，與成本優勢之間產生橫向的因果關係（參見圖一的B措施）。如果是真的能夠吸引顧客的馬達，即使不需要推銷，也應該能夠賣得出去。
反過來說，A、B兩者之間也有因果關係。萬寶至的銷售人員應該扮演的角色，不是單純的賣馬達，也要將市場需求回報給開發部門，業務應該做的是朝標準化發展的行銷。針對某種用途開發馬達時，如果有10家相關廠商，業務人員先向具代表性的廠商技術部門的開發人員，請教馬達需要具備最重要的功能和規格，之後設定應該開發的馬達種類，並預測開發出的標準款馬達，若能涵蓋10家公司中的7～8家的需求，營業額和市佔率應該是多少？如果能夠順利將馬達標準化，就不需要到處推銷，業務人員就能夠專心發展標準化馬達的行銷，累積的專業知識和網絡，將可以讓馬達的標準化更有效率，形成一個良性循環。
企業的策略故事，就是由如上述Ａ、Ｂ、Ｃ等眾多的措施綜合連結所形成的。一個好的故事，就表示各項構成要素之間的因果關係密切。評估策略故事的標準，是故事的一致性(Consistency)，而一致性的層次，可由以下3點來考量：
1.故事的強度(Robustness)；
2.故事的廣度(Scope)；
3.故事的長度(Expandability)；
也就是說，必須是既強且廣且長的故事，才是「好故事」。以下，我將繼續以萬寶至馬達為例，依序說明這3項標準。
破冰第1步 將TA鎖定在業界第2
若簡單以X和Y這2個構成要素，來考量其中的連結，這裡所說的連結，指的是X讓Y成為可能（促進）的因果理論。舉例來說，「只要量產，成本就會降低」的因果關係，是根據規模經濟理論而來。而故事很「強」，指的是X導致Y的可能性很高，也就是因果關係的或然率很高。萬寶至馬達之所以能夠建立低成本的競爭優勢，是因為「大量生產」。因此，萬寶至提出「標準化」這項措施。相較於以往多品項少量生產的時代，只要能夠實現標準化，就可以擴大每一種規格產品的產量，增強以降低成本為目標的故事強度。
萬寶至為了實施標準化，採取了2項措施。第一，是鎖定業界第二和第三，而非第一的組裝廠商作為目標客戶。由於標準化是為了利用大量生產降低成本所採取的措施，老實說，應該要鎖定業界第一的大客戶，但是，這些一流的企業對於和萬寶至這樣的新進業者交易，態度並不積極。於是，萬寶至鎖定夏普(Sharp)，而且從一開始就因應夏普開發部門的要求，提供符合規格的馬達，之後再改以標準馬達出貨。該公司藉由採取兩階段的做法，不僅在一開始可以以較高的價格，賣出特殊規格的馬達，還會讓顧客感覺到「標準規格的馬達能降低成本，因此毋須堅持細節的設計」。
與Tanashin電機合作 標準化帶來雙贏
但是，光和這類中等的廠商合作，難以確保最重要的產量，萬寶至又採取另一項措施，那就是將產品賣給零組件廠商。當時的收錄音機業界，最大的機械裝置廠商是Tanashin電機，也是第一個向萬寶至大量購買適合收錄音機使用的標準馬達的客戶。
將產品賣給機械裝置廠商，「強化」了標準化的故事。Tanashin是一家獨立的供應商，提供各類組裝廠機械裝置，原本就不在乎各家廠商的特殊規格。對該公司而言，各家廠商的特殊規格，毋寧說是一種麻煩，而且若以改善馬達成本和生產線操作成本的角度來說，將馬達標準化堪稱是該公司的救星。對萬寶至而言，能夠和在收錄音機業界經驗豐富的Tanashin合作，在決定轉數等標準馬達的規格時，該公司也成為取得重要資訊的窗口。
萬寶至因為將標準馬達賣給Tanashin，所以得以實現大量生產，取得規模經濟，在那之後，便利用低價作為武器，向索尼和東芝等大廠推銷標準馬達。萬寶至就這樣利用標準馬達，在收錄音機專業馬達的領域取得壓倒性的市佔率，其背後有一連串為了取得成本優勢所採取的措施。
平準化生產、集中銷售 建立更多連結
好策略的第2個條件，是故事的廣度。所謂的「廣度」，指的是構成要素之間連結的多寡，如果採取的措施一石能夠打中好幾鳥，故事的內容也會越來越豐富。
萬寶至馬達所採取的「標準化」，除了是為創造成本優勢的「高強度」措施，同時也是互相連結的要素範圍非常「廣」的措施。如圖所示，標準化和「以集中的銷售結構直接銷售到世界各國」有關，二者互相強化。
此外，標準化與能否直接在海外生產有關。在工資低廉的國家進行組裝，成本當然較低，但是，如果接受各家組裝廠的特殊規格訂單，就很難順利在海外進行生產。如果是反覆大量組裝特定幾種標準化的馬達，便可以活用技術不夠純熟的勞工。
標準化也和「平準化生產」有關。在初期，萬寶至也提供玩具和家電廠商特殊規格的馬達，當時萬寶至面臨大量的需求。舉例來說，每年從春天開始忙著生產，夏季達到高峰，10月之後訂單驟減，就這樣不斷重複忙碌半年、休息半年的狀態。如果是熱銷商品，會突然出現以往3倍或5倍的訂單，就算加班或周末趕工，也來不及交貨。相反地，旺季一旦結束，生產線的勞動效率驟降，員工好不容易習慣工作，提高產能，卻必須被解雇。
只要將馬達的規格標準化，就能夠全年維持計畫性的生產。即使當時無法銷售一空，但由於是標準馬達，清理庫存不會有問題，同時也可以持續聘用已經上手的員工，提高產能和良率，最重要的是，可以大幅提昇設備效率。
標準化，更有助於「自製零件」。在實施標準化之前，萬寶至自行負責設計工作，卻竭盡所能從外部調度零件，這是為了因應之前提到的需求大幅變動問題。但在標準化之後，可採取計畫性的大量生產，也可自製零件，這麼一來，就能大幅降低零件的成本，提昇馬達的成本競爭力。
「標準化」不僅與追求利潤所採取的縱向措施關係密切，同時也與構成故事的其他要素產生橫向的連結。「標準化」與相關的措施有多種關係，而這些措施也都和「利用大量生產降低成本」的競爭優勢互為因果。就「廣度」來看，萬寶至的策略故事，堪稱是傑作。
不怕滯銷與急單 擴展業務良性循環
故事的長度，指的就是以時間軸來看故事的擴張性和發展性的意思。相反地，即使措施之間關係密切，但如果缺乏針對未來的擴張性，這個故事也只能是「短篇故事」。
這裡所說的短篇故事，指的是構成故事的因果理論步驟較少。反過來說，長篇故事就是因果理論不斷往前連結，故事具有擴張性和發展性，針對「然後呢？」的問題，會不斷出現答案，這就是故事的「長度」。
措施與措施之間，越是安排可產生良性循環的理論，故事就會「越長」。以萬寶至為例，在標準化和大量生產降低成本之間，就可以發現典型的良性循環理論。如果能夠利用標準化進行量產，透過規模經濟，降低成本，就會有越來越多原本採用特殊規格的企業改用標準馬達。如同萬寶至在音響業界推動馬達標準化，不久之後，業界的頂尖企業也都會開始改用標準馬達。只要萬寶至的標準馬達能夠廣為業界接受，銷售量逐漸擴大，就能夠利用大量生產同規格的馬達，實現規模經濟。
一旦業界固定採用標準馬達，就會產生價格以外的好處，那就是可以因應不確定性。
製造商在訂購馬達時，一定要預估所需的前置時間。要決定某款馬達能夠賣多少，或是配合訂單要生產多少，這些都只能根據預測。萬一產品熱賣情況超出預期，如果是標準馬達，萬寶至就可以維持庫存，有彈性地因應需求，在短時間內提供大量的產品。如果情況不如預期，產品滯銷，即使製造商出現馬達的庫存，只要是標準馬達，就可以提供多款規格共用，降低庫存的風險。
馬達標準化，可說是替身為客戶的製造商提供不小的彈性。在體會到標準馬達的好處之後，製造商未來在設計產品時，就會以使用標準馬達作為前提。這麼一來，萬寶至就更有可能透過規模經濟來降低成本。
100日圓改良馬達 收服德國百靈的心
原本以玩具馬達稱霸市場的萬寶至，利用同樣的故事，以低價的標準化帶刷馬達，取代以往用於家電製品的高價馬達。最典型的例子，就是原本專供吹風機使用的「RS系列」，後來也運用在刮鬍刀上。
海內外的各大廠商在向萬寶至訂購吹風機專用的RS系列馬達之後，對產品的表現讚譽有加，隨後也開始訂購刮鬍刀用的馬達，其中之一，就是德國的百靈(Braun)。百靈在刮鬍刀業界建立了強而有力的品牌形象，而該公司的產品之所以具備全球最強的功能，眾多要素之一就是採用德國廠商生產的無線圈式馬達。然而，無線圈式馬達比萬寶至生產的帶刷馬達價格高出許多，每顆單價約在1,400日圓。面對刮鬍刀業界的激烈競爭，百靈必須降低成本，於是要求萬寶至生產無線圈式馬達。
不過，萬寶至拒絕了這項要求。雖然他們有能力生產，但是要生產這款馬達需要投資新的生產設備，與該公司利用標準化，實現低價和穩定供應量的策略不符。於是，萬寶至向百靈建議，如果該公司的帶刷馬達能夠具備和無線圈式馬達一樣的功能，問題不就解決了嗎？而百靈則要求價格必須控制在1,000日圓以內。
萬寶至將既有的RS系列加以改良，成功開發出比無線圈式馬達體積更小、反應更好的馬達。收到試作品的百靈公司，在經過不斷的測試之後，對萬寶至的產品相當滿意，更令人驚訝的是，該公司原本要求價格必須控制在1,000日圓以內，萬寶至竟然表示，只需約100日圓。當時的社長馬渕隆一構思的故事，是「即使是原本使用特殊規格高價馬達的公司，在經歷競爭越發激烈的市場之後，也一定會選擇萬寶至的馬達。」
萬寶至原本從家電製品和音響起家，日後，階段性進入以精密機器、電腦周邊設備和數位相機等數位家電，以及汽車零件業界等新的應用領域，利用同樣的故事，引進新的市場維持成長，無論是在哪個市場，本書所提到的由標準化建立的良性循環理論，都提昇萬寶至在成本上的競爭力，這正是萬寶至的「長篇故事」。
萬寶至以標準化為核心，擬定出強度、厚度和長度3者兼具的策略故事，也成了原本只是日本鄉下的一個小工廠的萬寶至，發展成為國際性企業的原動力。
【完整內容請見《能力雜誌》2021年11月號，非經同意不得轉載、刊登】
