傳唱不休的溫馨接送情
當火紅太陽緩步西方移動時，台南新營客運車站裡，不見都會區裡排隊搭車的長長人龍，僅是零星幾人。坐在車站一隅候車椅上的老婦，緊挽著紅綠條紋相間的帆布袋，眼巴巴等待公車的身影；候車椅上，一對穿著藍白拖的年輕小情侶，悄聲地交談著……。公車來了，站務員高亢的喊道：「往牛挑灣的人請上車。」客人魚貫上車。公車長揚而去，將冷清的車站留在身後。
早期，新營客運不是這般冷清的。行駛路線為曾文溪以北，海幅員大，路線包括香火鼎盛的南鯤身、歷史悠久的關仔嶺、蓮的故鄉白河等……。客運行駛蜿蜒山路，窗外美景一一開展，乘客一路哼唱著《關仔嶺之戀》「嶺頂風光滿人意，清風吹來笑微微，百花齊開真正美……。」走過60個年頭，小調依舊傳唱不休，新營客運的經營卻急轉直下。
同業倒兔死狐悲
「行駛農業縣的大眾運輸，是無法靠本業來存活。在人口稀少這種農業縣市，反而大家搭乘自備交通工具的成本比較低。為什麼？因為道路比較好行駛，比較好停車。鄉下地方，什麼最多？摩托車最多。以前我會理所當然地想，富裕城市比較倚賴自備交通工具，經營後才發現正好相反。在偏遠地區做大眾運輸，就是難以產生經濟規模，陷入虧損的原罪。」新營客運董事長陳祈瑞一語道出對環境轉變的無奈。
陳祈瑞無奈是有數字可佐證。根據統計，近10年來搭乘新營客運的人數每年以約13％～15％的比例減少，到了2006年，「全年度」乘客人數僅約90萬人次。與大台北地區相比，至2007年為止，整個大台北地區的營運中的公車路線共有421條，平均每日載客161萬人次。雖然新營客運享有交通部公路總局的偏遠地區大眾運輸的虧損補貼條例，「補貼也不能完全彌補虧損，我們就算再怎麼努力經營，整體運輸量無法提升，造成大幅的財務缺口。民國86年台南還有4家客運公司，到了民國92年只剩下２家，倒掉的兩家中，一家擁有百年歷史，看著厝邊隔壁、同業在倒，我沒有歡喜心情，只想到兔死狐悲，好像看到自己的未來。」他沈重地說。
業內轉型求生存
具財務管理背景的陳祈瑞曾擔任日盛證券、科技大學財金系講師，8年前接任新營客運董事長後，很快地診斷出企業狀況，積極求變。「企業如果要繼續經營就要轉型，考量企業的核心能力找出利基點來發展，我們將營收結構做調整，找出業內轉型方向，依乘客的觀光旅遊、學生專車等需求提供新服務。」他指出，「業內轉型本來就會有既定的人才，接近的經驗。凡事起頭難，既然起頭是最難的，就要選擇從最容易點起頭才好爬出去。」
確認方向後，一連串檢討核心能力是否超越同業、標榜的服務是否有差異化等疑問，也從冰山底下一一浮現。「大眾運輸本來就是服務業，怎麼讓客人指名搭乘新營客運，不去找遊覽公司；怎樣遊說學校放心將學生交給我們接送，這些都是必須讓我們的人員明白從大眾運輸到分眾運輸，有哪些內容與技巧上的不同。」
活絡企業末稍神經
歸根究底，運輸轉服務業，司機是關鍵。由於社會風氣使然，交通科系畢業學生，最上選的工作是航空公司，再來是旅行社或考公務人員，最後才選擇公共運輸行業。影響所及，中南部的客運公司普遍士氣很低落，遑論企業形象。他說：「以前若跟人家說是自己在客運公司上班，就少人一氣（台語）。我認為是要從心、從根做起。」
他舉了改裝司機休息站例子說道，「司機休息室是用原來保養廠改的，以前裡面黑黑暗暗的，隔間設計又不良，遇到下大雨就漏水。司機等待發車無聊時，兩個、三個聚在一起，免不了喝酒、聚賭。」陳祈瑞念頭一轉，「這種地方我都不想來，怎麼能要求司機在這裡休息？」。雖然公司處在每年虧錢的狀態，但陳祈瑞認為這筆錢省不得，於是把隔間打掉，改成有撞球台、卡拉OK、泡茶器具，藉由環境的改變，改掉司機的習性。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年1月號，非經同意不得轉載、刊登】
早期，新營客運不是這般冷清的。行駛路線為曾文溪以北，海幅員大，路線包括香火鼎盛的南鯤身、歷史悠久的關仔嶺、蓮的故鄉白河等……。客運行駛蜿蜒山路，窗外美景一一開展，乘客一路哼唱著《關仔嶺之戀》「嶺頂風光滿人意，清風吹來笑微微，百花齊開真正美……。」走過60個年頭，小調依舊傳唱不休，新營客運的經營卻急轉直下。
同業倒兔死狐悲
「行駛農業縣的大眾運輸，是無法靠本業來存活。在人口稀少這種農業縣市，反而大家搭乘自備交通工具的成本比較低。為什麼？因為道路比較好行駛，比較好停車。鄉下地方，什麼最多？摩托車最多。以前我會理所當然地想，富裕城市比較倚賴自備交通工具，經營後才發現正好相反。在偏遠地區做大眾運輸，就是難以產生經濟規模，陷入虧損的原罪。」新營客運董事長陳祈瑞一語道出對環境轉變的無奈。
陳祈瑞無奈是有數字可佐證。根據統計，近10年來搭乘新營客運的人數每年以約13％～15％的比例減少，到了2006年，「全年度」乘客人數僅約90萬人次。與大台北地區相比，至2007年為止，整個大台北地區的營運中的公車路線共有421條，平均每日載客161萬人次。雖然新營客運享有交通部公路總局的偏遠地區大眾運輸的虧損補貼條例，「補貼也不能完全彌補虧損，我們就算再怎麼努力經營，整體運輸量無法提升，造成大幅的財務缺口。民國86年台南還有4家客運公司，到了民國92年只剩下２家，倒掉的兩家中，一家擁有百年歷史，看著厝邊隔壁、同業在倒，我沒有歡喜心情，只想到兔死狐悲，好像看到自己的未來。」他沈重地說。
業內轉型求生存
具財務管理背景的陳祈瑞曾擔任日盛證券、科技大學財金系講師，8年前接任新營客運董事長後，很快地診斷出企業狀況，積極求變。「企業如果要繼續經營就要轉型，考量企業的核心能力找出利基點來發展，我們將營收結構做調整，找出業內轉型方向，依乘客的觀光旅遊、學生專車等需求提供新服務。」他指出，「業內轉型本來就會有既定的人才，接近的經驗。凡事起頭難，既然起頭是最難的，就要選擇從最容易點起頭才好爬出去。」
確認方向後，一連串檢討核心能力是否超越同業、標榜的服務是否有差異化等疑問，也從冰山底下一一浮現。「大眾運輸本來就是服務業，怎麼讓客人指名搭乘新營客運，不去找遊覽公司；怎樣遊說學校放心將學生交給我們接送，這些都是必須讓我們的人員明白從大眾運輸到分眾運輸，有哪些內容與技巧上的不同。」
活絡企業末稍神經
歸根究底，運輸轉服務業，司機是關鍵。由於社會風氣使然，交通科系畢業學生，最上選的工作是航空公司，再來是旅行社或考公務人員，最後才選擇公共運輸行業。影響所及，中南部的客運公司普遍士氣很低落，遑論企業形象。他說：「以前若跟人家說是自己在客運公司上班，就少人一氣（台語）。我認為是要從心、從根做起。」
他舉了改裝司機休息站例子說道，「司機休息室是用原來保養廠改的，以前裡面黑黑暗暗的，隔間設計又不良，遇到下大雨就漏水。司機等待發車無聊時，兩個、三個聚在一起，免不了喝酒、聚賭。」陳祈瑞念頭一轉，「這種地方我都不想來，怎麼能要求司機在這裡休息？」。雖然公司處在每年虧錢的狀態，但陳祈瑞認為這筆錢省不得，於是把隔間打掉，改成有撞球台、卡拉OK、泡茶器具，藉由環境的改變，改掉司機的習性。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年1月號，非經同意不得轉載、刊登】