進入決策核心扮演策略夥伴
轉型需先轉念，面對HR角色的轉變及未來的挑戰，不妨假設自己是一家獨立公司，思考以下問題：「我的顧客要我嗎？」、「我的顧客對我提供的服務滿意嗎？」、「我能為顧客提供什麼樣的服務？」從答案「YES」或「NO」中，去思考改變，引領改變。
隨著產業環境的快速變化，在企業發展與策略規劃上，人力資源部門被期許扮演更多元及更重要的角色。人力資源管理學者Dave Ulrich於1997出版《人力資源最佳實務》(Human Resource Champions)一書，從策略、流程、作業與人員四個構面，提出人力資源在組織扮演多元化角色模型，包括：策略夥伴(Strategic Partner)、變革代理人(Change Agent
)、行政管理專家(Administration Expert)、員工大師(Employee Champion)等角色。
由「往內看」到「向外看」
就行政管理專家這個角色來說，大部分企業的HR都做得很好，比較力有未逮是在策略夥伴的角色扮演上。要能夠勝任策略夥伴的角色，勢必要能夠對企業的發展、策略的擬定，提供中肯的建議，但坦白說，目前大部分企業的HR所能提供的建議，都不是很全面的資料，完整的資訊必須包含：質性的趨勢加上量化的軌跡，多數HR在質性資料如人事動態或人際議題，掌握度夠，但在量化數據的提供上，明顯不足。
根據Dave Ulrich接著在2001年與Brian E. Becker、Mark A. Huselid合著之《人力資源計分卡》(The HR Scorecard)書中一項針對986家公司進行的調查顯示，員工對組織產生的經濟價值，只有6％的公司能夠正式估量產出，其餘公司不是無法測量，就是以主觀或直覺來估量。又如只有2.8％的公司能夠評量員工工作滿意度、對組織的承諾、忠誠度帶來的經濟效益。顯見增加對數字的掌握能力，建立科學化衡量機制，展現企業人力資本的數據資料，是HR亟待努力的一環。
傳統上HR被定位為支援性的角色，相較於事業單位在外開疆闢土，HR的責任就是「把家顧好」。但若要成為企業策略夥伴，必須將HR的視野由「往內看」轉成為「向外看」，洞悉趨勢，接近顧客，了解CEO所關心、重視的事務，如此才能夠與CEO對得上話，也才能夠提供CEO所需的建議。
但現今很多HR並不會特別去關心CEO所關注的焦點，甚至連CEO想什麼都不知道。舉例來說，資誠全球聯盟(PricewaterhouseCoopers Global Network,PwC）每年會進行全球CEO調查報告，列舉出全球CEO所關心的議題，對於類似的報告，HR是否有特別加以關注，並且進行深入的分析與了解，如果連CEO關心的議題都不清楚，自然難以提出建議，在策略會議中發聲。因此，強化商業思維與商業敏感度，也是多數HR必須加以補強的。
提升能力扮演新角色
另一方面，企業的人才策略必須與公司策略相連結，如此才能於企業發展的過程中，持續提供優質而充沛人力。HR必須根據企業的營運計畫，針對以下各項進行分析，哪些地方做得好，哪些地方需要改善。
1.人力資源基礎：人力資源組織、人力資源團隊、人力資源資訊系統等。
2.招募及任用：人力規劃、人員政策、績效管理等。
3.薪資福利：員工士氣、獎酬福利、薪資作業等。
4.訓練與發展：組織變革、訓練發展、領導力技能。
對外部分則需就科技、經濟、市場、政治、法規等面向，因應外在變化進行預應，預做情境規劃，關心GDP、通膨、匯率等數字，目前很多HR的反應是慢半拍，等變化發生再來因應，可能就會喪失先機。
此外，HR也必須加速提升自我的能力，才能稱職扮演新角色，包括：
1.知識：HR領域的專業能力是基磐，而產業知識的累積也是需要重視的。
2.經驗：隨著全球化的腳步，企業版圖擴充到世界，如果HR本身國際化程度不足，例如：外語能力的限制、缺乏國際意識、缺乏跨文化的敏感度，重要性及發聲的機率就少很多。
3.能力：建立策略性方向、建立成功團隊、建立夥伴關係、變革領導力、商業敏感度。
4.創新：HR一般而言都比較保守，必須展現出想要創新、追求成長的企圖心。
運用專業協助組織解決問題
其次，HR必須將專業運用到解決組織的問題上，協助組織思考未來發展。現階段台灣企業發展面臨的問題，根據世界人力資源聯盟(WFPMA)每3年一次進行全球人力資源調查，從最近一次2008年的調查資料發現，未來的重要性高，但目前能力弱，形成須特別留意的「紅燈區」，包括：
1.管理人才(managing talent)：高階主管與菁英人才質不足，數量亦不夠。
2.全球化管理(managing globalization)：隨著台商在海外的投資越來越多，台灣成為企業總部所在地，當商業環境與營運形態改變時，經理人能否跟得上國際化的腳步？是否能「思考全球化、行動在地化」？
3.HR轉型為策略夥伴(Transforming HR into a strategic partner)：多數企業HR都面臨角色轉換的挑戰。
4.成為學習型組織：(Becoming a learning organization)：組織必須藉由不斷學習與進步，才能因應快速的環境變化。
4.管理變革與文化轉型(managing change and cultural)：全球經濟的變化，加上台灣經濟的轉型，企業是否能與時俱進地改變與轉型。
5.領導力發展(improving leadership development)：在高階領導力的發展上，台灣與國際相比是比較弱，經理人的專業能力不輸人，但在經營視野的廣度與深度上明顯不足。
轉型需先轉念，思維的轉變，對行為改變的影響很大。面對HR角色的轉變，以及未來的挑戰，HR不妨先改變觀念，改變思維，假設自己是一家獨立公司，思考以下問題：「我的顧客要我嗎？」、「我的顧客對我提供的服務滿意嗎？」、「我能為顧客提供什麼樣的服務？」從答案「YES」或「NO」中，去思考改變，引領改變。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年5月號，非經同意不得轉載、刊登】
隨著產業環境的快速變化，在企業發展與策略規劃上，人力資源部門被期許扮演更多元及更重要的角色。人力資源管理學者Dave Ulrich於1997出版《人力資源最佳實務》(Human Resource Champions)一書，從策略、流程、作業與人員四個構面，提出人力資源在組織扮演多元化角色模型，包括：策略夥伴(Strategic Partner)、變革代理人(Change Agent
)、行政管理專家(Administration Expert)、員工大師(Employee Champion)等角色。
由「往內看」到「向外看」
就行政管理專家這個角色來說，大部分企業的HR都做得很好，比較力有未逮是在策略夥伴的角色扮演上。要能夠勝任策略夥伴的角色，勢必要能夠對企業的發展、策略的擬定，提供中肯的建議，但坦白說，目前大部分企業的HR所能提供的建議，都不是很全面的資料，完整的資訊必須包含：質性的趨勢加上量化的軌跡，多數HR在質性資料如人事動態或人際議題，掌握度夠，但在量化數據的提供上，明顯不足。
根據Dave Ulrich接著在2001年與Brian E. Becker、Mark A. Huselid合著之《人力資源計分卡》(The HR Scorecard)書中一項針對986家公司進行的調查顯示，員工對組織產生的經濟價值，只有6％的公司能夠正式估量產出，其餘公司不是無法測量，就是以主觀或直覺來估量。又如只有2.8％的公司能夠評量員工工作滿意度、對組織的承諾、忠誠度帶來的經濟效益。顯見增加對數字的掌握能力，建立科學化衡量機制，展現企業人力資本的數據資料，是HR亟待努力的一環。
傳統上HR被定位為支援性的角色，相較於事業單位在外開疆闢土，HR的責任就是「把家顧好」。但若要成為企業策略夥伴，必須將HR的視野由「往內看」轉成為「向外看」，洞悉趨勢，接近顧客，了解CEO所關心、重視的事務，如此才能夠與CEO對得上話，也才能夠提供CEO所需的建議。
但現今很多HR並不會特別去關心CEO所關注的焦點，甚至連CEO想什麼都不知道。舉例來說，資誠全球聯盟(PricewaterhouseCoopers Global Network,PwC）每年會進行全球CEO調查報告，列舉出全球CEO所關心的議題，對於類似的報告，HR是否有特別加以關注，並且進行深入的分析與了解，如果連CEO關心的議題都不清楚，自然難以提出建議，在策略會議中發聲。因此，強化商業思維與商業敏感度，也是多數HR必須加以補強的。
提升能力扮演新角色
另一方面，企業的人才策略必須與公司策略相連結，如此才能於企業發展的過程中，持續提供優質而充沛人力。HR必須根據企業的營運計畫，針對以下各項進行分析，哪些地方做得好，哪些地方需要改善。
1.人力資源基礎：人力資源組織、人力資源團隊、人力資源資訊系統等。
2.招募及任用：人力規劃、人員政策、績效管理等。
3.薪資福利：員工士氣、獎酬福利、薪資作業等。
4.訓練與發展：組織變革、訓練發展、領導力技能。
對外部分則需就科技、經濟、市場、政治、法規等面向，因應外在變化進行預應，預做情境規劃，關心GDP、通膨、匯率等數字，目前很多HR的反應是慢半拍，等變化發生再來因應，可能就會喪失先機。
此外，HR也必須加速提升自我的能力，才能稱職扮演新角色，包括：
1.知識：HR領域的專業能力是基磐，而產業知識的累積也是需要重視的。
2.經驗：隨著全球化的腳步，企業版圖擴充到世界，如果HR本身國際化程度不足，例如：外語能力的限制、缺乏國際意識、缺乏跨文化的敏感度，重要性及發聲的機率就少很多。
3.能力：建立策略性方向、建立成功團隊、建立夥伴關係、變革領導力、商業敏感度。
4.創新：HR一般而言都比較保守，必須展現出想要創新、追求成長的企圖心。
運用專業協助組織解決問題
其次，HR必須將專業運用到解決組織的問題上，協助組織思考未來發展。現階段台灣企業發展面臨的問題，根據世界人力資源聯盟(WFPMA)每3年一次進行全球人力資源調查，從最近一次2008年的調查資料發現，未來的重要性高，但目前能力弱，形成須特別留意的「紅燈區」，包括：
1.管理人才(managing talent)：高階主管與菁英人才質不足，數量亦不夠。
2.全球化管理(managing globalization)：隨著台商在海外的投資越來越多，台灣成為企業總部所在地，當商業環境與營運形態改變時，經理人能否跟得上國際化的腳步？是否能「思考全球化、行動在地化」？
3.HR轉型為策略夥伴(Transforming HR into a strategic partner)：多數企業HR都面臨角色轉換的挑戰。
4.成為學習型組織：(Becoming a learning organization)：組織必須藉由不斷學習與進步，才能因應快速的環境變化。
4.管理變革與文化轉型(managing change and cultural)：全球經濟的變化，加上台灣經濟的轉型，企業是否能與時俱進地改變與轉型。
5.領導力發展(improving leadership development)：在高階領導力的發展上，台灣與國際相比是比較弱，經理人的專業能力不輸人，但在經營視野的廣度與深度上明顯不足。
轉型需先轉念，思維的轉變，對行為改變的影響很大。面對HR角色的轉變，以及未來的挑戰，HR不妨先改變觀念，改變思維，假設自己是一家獨立公司，思考以下問題：「我的顧客要我嗎？」、「我的顧客對我提供的服務滿意嗎？」、「我能為顧客提供什麼樣的服務？」從答案「YES」或「NO」中，去思考改變，引領改變。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年5月號，非經同意不得轉載、刊登】