灌能再授權 培育主管人才
優秀員工不等同好主管！組織應該建立一套完善的主管養成機制，藉由「關鍵人才盤點及確認」、「管理能力訓練與發展」及「新手上路諮詢輔導」有系統地規劃及實施，讓兩者劃上等號。
「若是未做好管理能力的養成準備，貿然將一位績效良好的員工晉升為主管，則組織可能會失去一位優秀的員工，卻造就一位不適任的主管！」很不幸地這樣的情形經常在許多組織中發生，也造成許多管理問題的困擾。
近年來，無論是傳統產業或高科技產業同樣都面臨管理人才青黃不接的議題。傳統產業由於大部份主管都擁有相當資深的經歷，一旦有離退異動時，才猛然發現沒有接班人。至於高科技產業，以往可能要具有一定資歷才能升任主管，但現在因為人才流動加劇，再加上組織擴張快速，可能在組織中待上一年就可能被賦予主管的職責。
在組織之中，為確保各項任務及目標能夠由上而下貫徹執行，便在各階層設置管理者，進行擬訂計畫、下達命令、控制進度及溝通協調等各項管理流程。但現在許多組織的主管拔擢，是因為有職缺不得不趕快找個人填補，避免影響日常行政程序？還是因為確實有位管理能力足以勝任的人才，在適當時機來臨時給予機會呢？
過去，我經常勉勵及提醒同仁，要在平日隨時做好必要的準備，以便日後機會來臨時能夠及時掌握並有信心地承接。不然當機會來了，自己卻擔心個人能力不足而婉拒；或者勉強答應卻每天如坐針氈，瞬間壓力大得喘不過氣而突然發現以前所有工作都在掌握之中，但現在卻沒有一項有把握，甚至痛苦到不想再擔任主管或者影響整個團隊運作及職場氣氛！
夾心餅萌生去意
「到底被告知升任主管是件開心還是煩惱的消息？」這幾年我每次到企業內部講授TWI基層主管訓練或MTP中階主管才能訓練課程時，詢問學員對這個問題的看法，大致上有個共識便是「開心一天卻煩惱一輩子」！
開心的是因為自己的工作表現受到主管的肯定，且在實質所得上也會有所調高。但煩惱的是從來不知道該如何擔任「主管」這項職務，除了個人專業能力的表現外，是否就得以勝任這項職務實在也不知該如何評估？當然正式接任之後才發現有許多事項都不是可以輕易掌握，更不是靠自己努力便可以完成，所以煩惱就如同排山倒海般地接踵而來。
特別是基層主管的情形最為明顯，主要是因為許多人都是在此時第一次擔任主管的職務，過去只要個人辛勤做好每項任務即可，但現在還要督導其它人有好的表現，不幸的是大部份的人都不喜歡被管，偏偏主管又必須做這件「管人」的事。
以前輔導一家企業時，遇到一位剛被發布晉升令的專案成員，當我向他恭喜時非但未看到高興的表情，反倒是滿臉愁容地問我該如何是好？原因是過去接任主管職務的人，幾乎沒有人待超過３個月就自請離職，主要因素簡單來說就是不知如何同時滿足上級的目標，但又能與同仁相處融洽。結果夾在主管與部屬中間，必須面對目標達成的要求，又要面對過去人情的包袱，在這種雙重壓力且不知如何因應的情況下，當然表現不如預期，甚至連自己都喪失信心而掛冠求去。組織若不正視這個問題，一旦變成惡性循環，晉升就變成另類的「逼退」手段，對組織未來長遠發展一定會產生非常不良的影響。
「若是未做好管理能力的養成準備，貿然將一位績效良好的員工晉升為主管，則組織可能會失去一位優秀的員工，卻造就一位不適任的主管！」很不幸地這樣的情形經常在許多組織中發生，也造成許多管理問題的困擾。
近年來，無論是傳統產業或高科技產業同樣都面臨管理人才青黃不接的議題。傳統產業由於大部份主管都擁有相當資深的經歷，一旦有離退異動時，才猛然發現沒有接班人。至於高科技產業，以往可能要具有一定資歷才能升任主管，但現在因為人才流動加劇，再加上組織擴張快速，可能在組織中待上一年就可能被賦予主管的職責。
在組織之中，為確保各項任務及目標能夠由上而下貫徹執行，便在各階層設置管理者，進行擬訂計畫、下達命令、控制進度及溝通協調等各項管理流程。但現在許多組織的主管拔擢，是因為有職缺不得不趕快找個人填補，避免影響日常行政程序？還是因為確實有位管理能力足以勝任的人才，在適當時機來臨時給予機會呢？
過去，我經常勉勵及提醒同仁，要在平日隨時做好必要的準備，以便日後機會來臨時能夠及時掌握並有信心地承接。不然當機會來了，自己卻擔心個人能力不足而婉拒；或者勉強答應卻每天如坐針氈，瞬間壓力大得喘不過氣而突然發現以前所有工作都在掌握之中，但現在卻沒有一項有把握，甚至痛苦到不想再擔任主管或者影響整個團隊運作及職場氣氛！
夾心餅萌生去意
「到底被告知升任主管是件開心還是煩惱的消息？」這幾年我每次到企業內部講授TWI基層主管訓練或MTP中階主管才能訓練課程時，詢問學員對這個問題的看法，大致上有個共識便是「開心一天卻煩惱一輩子」！
開心的是因為自己的工作表現受到主管的肯定，且在實質所得上也會有所調高。但煩惱的是從來不知道該如何擔任「主管」這項職務，除了個人專業能力的表現外，是否就得以勝任這項職務實在也不知該如何評估？當然正式接任之後才發現有許多事項都不是可以輕易掌握，更不是靠自己努力便可以完成，所以煩惱就如同排山倒海般地接踵而來。
特別是基層主管的情形最為明顯，主要是因為許多人都是在此時第一次擔任主管的職務，過去只要個人辛勤做好每項任務即可，但現在還要督導其它人有好的表現，不幸的是大部份的人都不喜歡被管，偏偏主管又必須做這件「管人」的事。
以前輔導一家企業時，遇到一位剛被發布晉升令的專案成員，當我向他恭喜時非但未看到高興的表情，反倒是滿臉愁容地問我該如何是好？原因是過去接任主管職務的人，幾乎沒有人待超過３個月就自請離職，主要因素簡單來說就是不知如何同時滿足上級的目標，但又能與同仁相處融洽。結果夾在主管與部屬中間，必須面對目標達成的要求，又要面對過去人情的包袱，在這種雙重壓力且不知如何因應的情況下，當然表現不如預期，甚至連自己都喪失信心而掛冠求去。組織若不正視這個問題，一旦變成惡性循環，晉升就變成另類的「逼退」手段，對組織未來長遠發展一定會產生非常不良的影響。