扮演職場教練協助球員發光

教練是企業人才重要的發展模式,組織需根據策略並連結績效制度,針對不同人才加以培育;在轉變為教練型組織時,也應重視是球員而非教練,藉此激發員工內在動力,有效運用教練制度累積人才能量,將是企業未來成長的關鍵。

體育界談的教練(Coaching)近來成為管理界的新話題,教練力成為企業主管必須具備的新能力,背後的思維源自於管理上的重心由主管轉移到員工本身,強調經理人不是一昧往前衝,對外要能夠有策略作為,對內則是要建立團隊、發揮戰鬥力。

根據調查,企業執行策略最大的挑戰,並不是在於那些我們傳統上會想到的資金問題,而是卡在人不夠、或沒有能力執行。

早期的企業家通常也是創辦者,往往他們都不缺乏創新的點子,或是開疆闢土的想法,通常都是沒人幫他執行這些策略,「人」是最重要的資產已經不再是口號,而是企業成長的瓶頸(Bottle Neck),目前企業將經營重心放在注重整體戰力的提升,現在是腦力為主的知識經濟時代,主管對待部屬不能只是發號施令而已,如果你的部屬沒辦法發揮專長的話,那企業成長就會受到侷限。

許多中小企業的中高階主管,雖然知道要當教練、要培育人才,但大部分時間仍會發生自己跳下去做執行的狀況,包括處理一些業務或解決緊急事件,導致他們雖然知道教練的觀念很好,但事務繁忙實在讓他們分身乏術,沒空培育部屬。

教練與人才策略結合

此時公司人力資源部門如果有相應的教練制度或文化,對於推動教練有相當大的幫助,如果主管壓根沒想到這件事,又沒有制度配合及要求,他做起來就會很難,乾脆不做,因為有更多事情等著他,且當一個教練型經理人算是「重要但不緊急」的事,當他身邊有很多業務或客戶需求以及數字上的壓力,他一定先處理緊急的事。

但長期來說,企業能夠忍受3~5年在人才上都沒有投資和成長嗎?恐怕沒辦法,所以人力資源部門可能要創造一個制度,讓他在平常管理的時候就能把它埋進去,再按照公司既定人才管理制度和策略,搭配績效獎酬制度會比較有效果。

教練(Coaching)是企業人才發展流程(Processes of Talent Development)重要的發展模式,導入教練概念的流程,首先要決定企業的人才策略,到底是雨露均沾,還是要做差異化?因為公司的資源有限,如果雨露均霑,可能所有人都60分,目前企業大致上是朝80/20法則,也就是差異化的方向走,將80%的資源投資在20%的人才上,而20%的菁英幫你創造80%的業績。

【完整內容請見《能力雜誌》2010年10月號,非經同意不得轉載、刊登】
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