特力集團 告別年終過去式 連結訓練發展留住未來人才

年終考核ing 客制化人才發展
績效考核制度結束之後,必須連結人才職涯發展地圖(Talent Development Career Role Map),才不會淪為訂目標、拿獎金的形式,並能敦促人才持續發展,這也是特力集團特別著墨之處。侯英豪一直強調:「我們的行業除了人什麼都沒有,人是最重要的。」因此好幾年前就開始定義關鍵職位,例如:在貿易行業哪些人是最關鍵的,在零售業中哪些人是最關鍵的。不但找出關鍵職位,關鍵職位要什麼條件,也都確認清楚,在其位的人,或準備進入這個職位的人缺乏哪些能力,採一對一量身定做予以補強。
侯英豪也指出,每年PPM 機制走完、發完獎金後,好像已經是「過去的事」,如何讓績效考核制度不僅是「過去式」,能否成為未來2013、2014 年發展人才時改善的基礎,才是關鍵。此時,上述的關鍵職位、教育訓練、職涯發展就是後續的動作。來年要做什麼?哪些不夠?要如何改進?公司一一補強。
許綉青特別說明,正是因為績效管理做完後會看到每一個員工的優點跟缺點,所以後續就進入怎麼改善員工問題,員工未來發展是什麼,如何跟教育訓練做連結的實質執行階段。「而教育訓練中,重點之一是關鍵人才的客製化訓練,如果一個公司的資源真的沒辦法留所有人的話,至少重點人才一定要留,那用什麼方法留,關鍵人才的計畫與訓練課程就很重要。」在此,許綉青特別舉了一個例子,當公司把關鍵人才職位與條件與發展計畫列出後,會挑選出幾位關鍵人才,在與他們談的過程中,竟然有人出乎意料的感動,發覺自己原來這麼被公司重視,還為他量身訂做了個人生涯計畫訓練。「即使平常我已很重視這位員工,但透過關鍵人才的計畫,才真正讓員工感受到受到器重。」
「特力集團有兩大關鍵角色,一個是店長,一個是採購。」許綉青說明,目前特力集團會首先規劃這兩個職位的職涯發展,未來目標則是希望全公司每個職位都會有具體的發展路徑圖。目的是希望提供員工方向,讓他們知道如果想往店長或採購走,大概需要哪些能力,公司會給予哪些訓練等,對基層員工來說,現在有制度、未來有方向,就是願意留下來發展的關鍵。許綉青也特別強調,教育訓練背後的設計精神是從員工出發,我們希望員工職涯發展跟公司是可以結合的,且他在這裡就可以滿足他一生職涯發展。

【完整內容請見《能力雜誌》2013年2月號,非經同意不得轉載、刊登】