二十人的海爾大學，讓七萬員工變創業家
海爾大學並不是學術單位，而是創業育成中心。它有兩大業務，一個是必須與外部學習機構競爭的「資源鏈接平台」，另一個是提升小微創客人員的創意能力，服務對象也已延伸到外部。
中國大陸的海爾集團，近幾年已成為全球管理學界的重要研究對象。不僅是大陸，就連美國等西方管理學界，也經常討論海爾的管理模式。
到底海爾怎麼管理？深入了解1999 年創立的海爾大學，或許能找到答案。
海爾大學是海爾培養員工企業文化和推動創新變革的重要基地。現任執行校長是年僅41 歲的孫中元，大學讀電子工程和計算機應用，18 年前加入海爾集團，先後在生產、研發、市場部門工作過，2009 年進入海爾大學服務，僅僅花了四年時間，就被集團董事長兼首席執行官（執行長）張瑞敏委以重任，被視為是海爾集團的創新代言人。
雖然名為「大學」，但海爾大學與一般概念中的學術單位並不相同，它像是一個創業育成中心跟加速器，協助企業內部了解用戶在使用當中的痛點，並推動研發出能解決痛點的產品。
所以，海爾大學的任務，不是技術上的創新，而專注於如何提供用戶更好的體驗，讓集團產生創意和商業價值更高的產品。
塑造海爾的創業精神
「我們是變革的推動者、業務部門的融合劑、創新業務的孵化器（即育成中心），更是員工的發展顧問！」孫中元表示，海爾大學不是一個研究領導力的地方，更不是培育高階主管的訓練所。其實海爾大學的最高指導原則，是張瑞敏自2005 年推動的「人單合一」、「小微企業」。透過這個大學，動員集團七萬個員工，把每一個人都變成新創單位。
站在員工的角度，就是「我的用戶我創造，我的增值我分享」，高單高酬，能夠創造的價值愈高，拿到的薪水就愈多。在這個概念下，薪水不再是公司發的，而是自己去賺的，「公司提供的不是工作崗位，而是創業機會，」孫中元點出海爾近年變革的核心。
其實，海爾相信「管理無領導」，就像《易經》說的，「群龍無首，天下大吉」，讓每條龍都發揮他自己的價值，而CEO則轉變為設計師或規畫師。孫中元解釋，張瑞敏過去創辦海爾，就像是組建了一艘航空母艦，現在的任務，是要把這艘航空母艦再拆解成一個聯合艦隊，也就是當企業由小變大以後，再轉化為小組織，讓每個組織都能夠靈活地去面對市場。
中國大陸的海爾集團，近幾年已成為全球管理學界的重要研究對象。不僅是大陸，就連美國等西方管理學界，也經常討論海爾的管理模式。
到底海爾怎麼管理？深入了解1999 年創立的海爾大學，或許能找到答案。
海爾大學是海爾培養員工企業文化和推動創新變革的重要基地。現任執行校長是年僅41 歲的孫中元，大學讀電子工程和計算機應用，18 年前加入海爾集團，先後在生產、研發、市場部門工作過，2009 年進入海爾大學服務，僅僅花了四年時間，就被集團董事長兼首席執行官（執行長）張瑞敏委以重任，被視為是海爾集團的創新代言人。
雖然名為「大學」，但海爾大學與一般概念中的學術單位並不相同，它像是一個創業育成中心跟加速器，協助企業內部了解用戶在使用當中的痛點，並推動研發出能解決痛點的產品。
所以，海爾大學的任務，不是技術上的創新，而專注於如何提供用戶更好的體驗，讓集團產生創意和商業價值更高的產品。
塑造海爾的創業精神
「我們是變革的推動者、業務部門的融合劑、創新業務的孵化器（即育成中心），更是員工的發展顧問！」孫中元表示，海爾大學不是一個研究領導力的地方，更不是培育高階主管的訓練所。其實海爾大學的最高指導原則，是張瑞敏自2005 年推動的「人單合一」、「小微企業」。透過這個大學，動員集團七萬個員工，把每一個人都變成新創單位。
站在員工的角度，就是「我的用戶我創造，我的增值我分享」，高單高酬，能夠創造的價值愈高，拿到的薪水就愈多。在這個概念下，薪水不再是公司發的，而是自己去賺的，「公司提供的不是工作崗位，而是創業機會，」孫中元點出海爾近年變革的核心。
其實，海爾相信「管理無領導」，就像《易經》說的，「群龍無首，天下大吉」，讓每條龍都發揮他自己的價值，而CEO則轉變為設計師或規畫師。孫中元解釋，張瑞敏過去創辦海爾，就像是組建了一艘航空母艦，現在的任務，是要把這艘航空母艦再拆解成一個聯合艦隊，也就是當企業由小變大以後，再轉化為小組織，讓每個組織都能夠靈活地去面對市場。