二十人的海爾大學,讓七萬員工變創業家

所以,海爾的員工,已從雇傭制度下的執行者,變成創業公司合夥人;從過去打工的,變成創業公司的CEO。當每個人都成為企業經營過程的主體,就能跳脫打卡、上班、領薪水的窠臼。

更重要的是,海爾的創業是一條不歸路,不是去試試看,不行了再退回來。孫中元引述張瑞敏的說法指出,創業就是從懸崖往下跳,落下的過程中要想辦法組裝一架飛機飛走,否則就是摔得粉身碎骨。這是一場實際的商業活動,不是一場遊戲,沒有後路可走!

成為價值創造中心

其實,海爾大學在成立之初,被賦予的任務還是偏向職能訓練,但自2011 年,海爾決定進行組織再造,徹底顛覆原本的組織,這也讓海爾大學從過去規畫性的工作,變成要快速滿足需求的一個平台。

傳統的職能訓練,是去設一些項目找同仁來聽課,現在則要幫助這些小微企業的CEO 解決實際問題,同時提升績效,「所以我們既不是成本中心,也不是利潤中心,而是價值創造中心,」孫中元強調。

雖然任務如此重大,但海爾大學採取精兵制,只有二十個人,要負責兩大塊業務。第一塊是資源鏈接平台,會鏈接到大陸一流的企業和全國的大學資源,這些資源在海爾內部整合,定製許多學習模式。為了活用這些學習資源,海爾大學製作了一個線上系統,用戶可以自己設定想學習的內容,系統會自動配對合適的課程;同時也會進行課程和講師的開發和培養。

這也代表海爾大學必須跟外部的學習機構競爭,同仁有學習的需求時,不一定找海爾大學,可以找任何資源,「如果同仁不用我們的項目,那我們就沒飯吃,也沒工資可開,」孫中元說。為了提升競爭力,海爾大學必須能處理「一般講師或學習機構解決不了的問題」。例如,讓小微和小微之間協同合作。因為小微內部每個人有自己的任務。比如說,做冰箱和做空調的,各司其職,但集合在一起就發現,兩者也可以合作,這時候就會產生一些新的商業模式和價值,這才算是海爾大學創造的價值。

海爾大學的第二大塊業務,是針對小微創客人員提升創意能力。服務對象不限於海爾集團內部,還延伸到外部的生態圈合作方,像是提供大陸農民培訓。

孫中元舉例,海爾在農村建了很多水站,本來目的是解決農民飲水的問題,但利用這些水站,農民可以創業賺錢,銷售肥皂、洗潔精、化肥、種子等等,自己形成生態系統,因此農民也成了培訓的對象。

針對任何想創業的社會人士,海爾大學也會教他們如何創業,包括怎麼設立公司,怎麼實現商業計畫,創造商業模式等。孫中元解釋,在創業培訓方面,海爾大學希望創造出擴散的力量。就以農民創業來說,希望水站變成農民創業的平台,增加農民收入;之後這些農民就成為海爾經營水站的小管家。這些小管家會成為種子部隊,一旦賺了錢,就會告訴別人:這個平台非常好,到這個平台學習之後,還有創業的機會,塑造成一個生態系統。這些雖然不是海爾的員工,但海爾大學將他們培養成平台上的創業者,「他不用和海爾簽合同,但他可以與海爾共同創造價值。」有了這些創業生力軍,海爾就不再是一個製造商,而變成是一個能夠孵化更多企業家的平台。現在這個平台上的創業環境非常多元,除了農業外,還有金融業、教育業、畜牧業等。