二十人的海爾大學,讓七萬員工變創業家

2017年通過培訓的
「對賭酬」增值數千萬

其實,海爾大學本身就是一個海爾企業文化的縮影。這二十個人的團隊,服務效率是其他培訓行業的四倍以上。這怎麼做到呢?仔細分析海爾大學的服務模式,人員不分組,是採取動態方式,即時調整,「競單上崗、按單聚散」,也就是年輕有能力的同仁,就會有更多的機會,資深同仁如果沒有辦法繼續成長創新,就得離開。因此,海爾大學的二十個同仁,每個人身上都有好幾個計畫同時進行,「有些背到他自己都背不動了,」孫中元表示。

海爾大學的運作模式,跟整個海爾的企業文化也是相同的,每個人的價值是自己創造出來的,所以,每個人的薪水是不固定的,甚至是每個月都在變化。

海爾大學的效益評估,也是由創造出來的價值來計算。可以計算協助哪些部門降低了多少成本,或是產生多少創新價值,又或者,是幫助哪些小微企業找到投資資金,加總起來,成為海爾大學的整體效益。

孫中元形容,以往的企業大學像是農夫,靠天吃飯;但現在必須是獵人,要隨時保持機敏,在茫茫的雪地當中尋找食物。

海爾大學要怎麼計算個人產出?主要通過二個方向,一個是橫向的數據價值,也就是每個同仁創造的價值,這是可以量化的;還有一項縱向的,就是創造價值的路徑是什麼?是不是具備差異化?這是比較質化的評量。

海爾稱這種考核方式為「縱橫匹配」,最後會決定每個人的考核點數落在哪個區間,好的話就可以拿到更高的薪水,不好的話當然低一些。

每個人的考核都會進入公司的管理系統,所以實際績效都有數字可查,這在海爾叫做「對賭酬」,意思是完成目標才能拿到酬勞,否則就只能拿到最低生活保障的錢。例如,海爾大學在2017 年通過培訓,幫助小微實現業務價值,獲得對賭增值數千萬,這就是二十個人可以實際計算出來的價值。

「我們是一個蘿蔔三個坑,沒有副手替你幹活,」最後,孫中元笑說,連他自己都是捲起袖子幹活,也要搶單,所以工作量是不斷增加的,但同時也會創造更多的價值。

小小二十人的海爾大學,反應了七萬人的海爾集團怎麼動起來。全世界管理學界都正興起向海爾學習的熱潮。