領導力發展六大步驟
今年度的ATD 人力發展協會（Association forTalent Development）亞太年會，邀請到領導人培訓顧問公司詹勒霍克曼（Zenger Folkman）執行長約翰．詹勒（John H. Zenger），以「組織中如何大規模培育優秀領導人」為題發表演說。
詹勒也曾為《哈佛商業評論》英文版撰文，在領導力發展培育和組織行為領域有超過五十年的經驗，被公認為深具影響力的企管顧問和領航教練。
在這場演講當中，詹勒探討公司該如何設計專業培育流程，協助企業的領導人培訓團隊使之成長與進步，再將這種培訓策略轉換為實務的基礎，期望能夠在企業內部培養出大量優秀領導人。以下是演講內容精華。
我今天要講的，是一個企業都很關心的議題：如何培育領導人，而且是大規模培育出企業需要的管理人才？其實，是有方法的，我會提出六個步驟給各位參考，但最重要的是，這六件事不可偏廢，而且缺一不可。
1.為組織量身訂做領導力培育計畫
過去很多企業培育領導力的做法，就是直接去問內部的高階主管或執行長：好的領導人應該具備什麼條件？並依此列出一張清單，然後，就變成公司的領導力培育方向。但其實，應該要有更科學的方法。
把清單上的內容進行問卷調查，看看公司內部的同仁覺得有哪些項目是可以劃分出表現最好、表現中等、表現最差的區別，做為分辨能力高低的指標。
這些評比的項目，可能包含顧客滿意度、員工參與度或留任度、獲利率，以及生產力的改善等。找出這些項目之後，可以尋求一些專業機構的協助，他們會幫企業把這些項目，做成可量化的評量指標，在統計學上產生員工行為與商業結果的連結。
一個很好用的科學方法，是很多企業採用的360 度評量（360-degree feedback）。這是一個流程，也就是我們可以針對被評量者設計一個問卷，把這個問卷給幾個不同的人，包括他的同儕，或是他的上司，也可能是供應商或顧客。
360 度評量平均會調查13個人的意見，評估這位經理的溝通技巧、正直性、解決問題或者技術上的能力，都是跟我們所謂的高效能領導有關的。這些做法的意義，是要形成量化的評量指標，在評量組織的未來領導人時，必須帶入科學的元素。
2.定義領導力培育計畫的規模和範圍
第二個步驟，是定義領導力培育計畫的規模跟範圍。因為領導人和領導品質是有傳染力的，我們不能只靠少數明星級的精英領導人，所以，企業必須確認他們的領導力培育計畫，是不是遍及每一個層級和每一個部門？是不是存在於各個職涯發展階段？
彼得．杜拉克曾說過，如果想要改變一個組織的話，必須要至少影響三分之一，甚至三分之二的人，才能達到所謂的臨界質量，發揮改變文化的力量。
我觀察到有些組織，會處罰犯錯的人，卻不獎勵成功的人，結果會讓很多人決定低調一點，不要做事情、不要冒險。這是在領導力培育的過程中，忽略個人行為對整個組織的制度、系統造成的影響力。管理上很常見頭痛醫頭，腳痛醫腳，卻沒有思考更大的群體，我們應該要把影響力擴大。
有時候，組織裡的障礙可能來自資深主管，因為他們不了解這種影響力造成的改變。其實，企業要提升，一定要先追求各個團隊的表現提升。
3.確認管理階層的支持和參與
要在組織裡建立大規模的領導力培育計畫，當然要得到管理階層的支持和參與。尤其是管理階層不能只有口頭贊同，必須要明確地界定介入的內容。
也就是說，同仁和主管必須要溝通清楚，所謂支持的意思是什麼？例如，需要多少預算？需要主管出席某些活動並且表達立場，告訴大家你心中的優先順序等，而不只是拍拍肩膀告訴同仁，「好好幹，我支持你。」
我曾在貝爾實驗室參與一項計畫，當時在所有的會議中，會有一些資深主管坐在後面，發生爭辯時，這些主管就會跳出來澄清，說明哪些事情是重要的，哪些是管理階層支持的，哪些是管理階層預期會發生的。
最有力的做法，就是讓高階主管以身作則。高階主管的作為，都會傳遞出重要的訊息，因為其他人對高階主管除了聽其言，也會觀其行，高階主管的行為，確實也能打造一個環境，讓領導培訓計畫成功或失敗。
4.選擇能確實改變行為的 有效學習方式
學習方法一定要非常強大，必須能改變行為。很多企業採用傳統的授課方式，找來很多學有專精的業師，講授很深入的內容，課程結束後，企業卻沒有任何改變。
因為傳統的學習方式，是被動與理性的，但真要產生效果，必須講究主動與實證，才能造成行為的改變。
為什麼《財星》五百大的公司當中，有將近九成都採用360度評量？因為它能讓人產生動機、提供資訊，能讓員工掌控自己的發展，成為更好的領導人；並創造個人化的發展計畫，也有個人化的流程讓他們能夠做出決策，影響自己的職涯。
根據我的觀察，如果企業不為員工設計有效的學習方法，那大概只有不到10％的主管願意坐下來，提出個人化的培育計畫。人們需要一些鼓勵和指引，改變行為並不是一個自然的行為，大家不會直覺就這麼做。
一個好的方式，是由教練帶著你進行模擬的過程，透過指引學習來改變行為，會比自行摸索更加有效。
5.將領導力培育計畫 融入企業文化
我曾聽到企業內部有人說，再過25 年，也不知道公司在領導力培育做了哪些事情。我當時回應，如果你不能在25 天搞清楚的話，那再過25 年也不可能，因為人的本性就是要馬上執行，要不然根本就不會去做。
所以，我們要把領導力培育的內容與管理實務連結起來。也就是說，結合到企業的招募、選拔、晉升、薪酬當中，如果沒有融入其他人力資源系統，大家其實不會留意。
在我的經驗當中，有些企業把領導力培育計畫融入內部後，真的產生很大的不同。這麼做未必會耗費很大成本，卻可以創造一個完整的環境，讓領導力培育在組織內產生持續性的作用。
再舉個例子，當主管決定要部屬參加領導力培育的課程時，他可以丟個電郵通知完就算了，也可以面對面地告訴部屬，我為什麼希望你去，覺得你可能可以學到什麼，課程結束後，你可以跟我談談你學到什麼，以及我可以如何幫助你……。即使是相同的課程，這兩種人際溝通方式，也會造成完全不同的結果。
6.確保計畫持續施行
談領導力培育或其他管理理念時，很多人聽完後第一時間的反應是「這很有趣」、「很有啟發性」或「很有創意」。但當他們回到辦公室，發現還有九十封電郵要回、十多場的會議要開，就會把這些東西統統拋諸腦後，沒有維持的動力，更不用說後續的發展或是追蹤。
事實上，所有作為都要持續評估追蹤才可能產生效果，尤其是牽涉到行為的改變。舉例來說，我們去醫院進行健康檢查，發現一些問題，醫師要求我們一年後回診，在這一年當中，你就會特別注意生活飲食的習慣，可能會少吃一些垃圾食物。意思就是當你意識到還有後續的評估時，就可能改變行為。
我過去長時間測量領導的影響力、效能，用各種不同的商業結果來評估，這些商業的結果，包括員工留職率、生產力的提升、創新能力和客戶滿意度等，發現員工的投入程度與這些結果有正相關，所以如果你可以改變領導人的行為，就可以看到員工投入程度改善；員工投入程度改變的話，客戶滿意度也會隨之提升。
更多內容請見2019年01月《哈佛商業評論》全球繁體中文版
〈五大創新「硬道理」〉https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR149.html
詹勒也曾為《哈佛商業評論》英文版撰文，在領導力發展培育和組織行為領域有超過五十年的經驗，被公認為深具影響力的企管顧問和領航教練。
在這場演講當中，詹勒探討公司該如何設計專業培育流程，協助企業的領導人培訓團隊使之成長與進步，再將這種培訓策略轉換為實務的基礎，期望能夠在企業內部培養出大量優秀領導人。以下是演講內容精華。
我今天要講的，是一個企業都很關心的議題：如何培育領導人，而且是大規模培育出企業需要的管理人才？其實，是有方法的，我會提出六個步驟給各位參考，但最重要的是，這六件事不可偏廢，而且缺一不可。
1.為組織量身訂做領導力培育計畫
過去很多企業培育領導力的做法，就是直接去問內部的高階主管或執行長：好的領導人應該具備什麼條件？並依此列出一張清單，然後，就變成公司的領導力培育方向。但其實，應該要有更科學的方法。
把清單上的內容進行問卷調查，看看公司內部的同仁覺得有哪些項目是可以劃分出表現最好、表現中等、表現最差的區別，做為分辨能力高低的指標。
這些評比的項目，可能包含顧客滿意度、員工參與度或留任度、獲利率，以及生產力的改善等。找出這些項目之後，可以尋求一些專業機構的協助，他們會幫企業把這些項目，做成可量化的評量指標，在統計學上產生員工行為與商業結果的連結。
一個很好用的科學方法，是很多企業採用的360 度評量（360-degree feedback）。這是一個流程，也就是我們可以針對被評量者設計一個問卷，把這個問卷給幾個不同的人，包括他的同儕，或是他的上司，也可能是供應商或顧客。
360 度評量平均會調查13個人的意見，評估這位經理的溝通技巧、正直性、解決問題或者技術上的能力，都是跟我們所謂的高效能領導有關的。這些做法的意義，是要形成量化的評量指標，在評量組織的未來領導人時，必須帶入科學的元素。
2.定義領導力培育計畫的規模和範圍
第二個步驟，是定義領導力培育計畫的規模跟範圍。因為領導人和領導品質是有傳染力的，我們不能只靠少數明星級的精英領導人，所以，企業必須確認他們的領導力培育計畫，是不是遍及每一個層級和每一個部門？是不是存在於各個職涯發展階段？
彼得．杜拉克曾說過，如果想要改變一個組織的話，必須要至少影響三分之一，甚至三分之二的人，才能達到所謂的臨界質量，發揮改變文化的力量。
我觀察到有些組織，會處罰犯錯的人，卻不獎勵成功的人，結果會讓很多人決定低調一點，不要做事情、不要冒險。這是在領導力培育的過程中，忽略個人行為對整個組織的制度、系統造成的影響力。管理上很常見頭痛醫頭，腳痛醫腳，卻沒有思考更大的群體，我們應該要把影響力擴大。
有時候，組織裡的障礙可能來自資深主管，因為他們不了解這種影響力造成的改變。其實，企業要提升，一定要先追求各個團隊的表現提升。
3.確認管理階層的支持和參與
要在組織裡建立大規模的領導力培育計畫，當然要得到管理階層的支持和參與。尤其是管理階層不能只有口頭贊同，必須要明確地界定介入的內容。
也就是說，同仁和主管必須要溝通清楚，所謂支持的意思是什麼？例如，需要多少預算？需要主管出席某些活動並且表達立場，告訴大家你心中的優先順序等，而不只是拍拍肩膀告訴同仁，「好好幹，我支持你。」
我曾在貝爾實驗室參與一項計畫，當時在所有的會議中，會有一些資深主管坐在後面，發生爭辯時，這些主管就會跳出來澄清，說明哪些事情是重要的，哪些是管理階層支持的，哪些是管理階層預期會發生的。
最有力的做法，就是讓高階主管以身作則。高階主管的作為，都會傳遞出重要的訊息，因為其他人對高階主管除了聽其言，也會觀其行，高階主管的行為，確實也能打造一個環境，讓領導培訓計畫成功或失敗。
4.選擇能確實改變行為的 有效學習方式
學習方法一定要非常強大，必須能改變行為。很多企業採用傳統的授課方式，找來很多學有專精的業師，講授很深入的內容，課程結束後，企業卻沒有任何改變。
因為傳統的學習方式，是被動與理性的，但真要產生效果，必須講究主動與實證，才能造成行為的改變。
為什麼《財星》五百大的公司當中，有將近九成都採用360度評量？因為它能讓人產生動機、提供資訊，能讓員工掌控自己的發展，成為更好的領導人；並創造個人化的發展計畫，也有個人化的流程讓他們能夠做出決策，影響自己的職涯。
根據我的觀察，如果企業不為員工設計有效的學習方法，那大概只有不到10％的主管願意坐下來，提出個人化的培育計畫。人們需要一些鼓勵和指引，改變行為並不是一個自然的行為，大家不會直覺就這麼做。
一個好的方式，是由教練帶著你進行模擬的過程，透過指引學習來改變行為，會比自行摸索更加有效。
5.將領導力培育計畫 融入企業文化
我曾聽到企業內部有人說，再過25 年，也不知道公司在領導力培育做了哪些事情。我當時回應，如果你不能在25 天搞清楚的話，那再過25 年也不可能，因為人的本性就是要馬上執行，要不然根本就不會去做。
所以，我們要把領導力培育的內容與管理實務連結起來。也就是說，結合到企業的招募、選拔、晉升、薪酬當中，如果沒有融入其他人力資源系統，大家其實不會留意。
在我的經驗當中，有些企業把領導力培育計畫融入內部後，真的產生很大的不同。這麼做未必會耗費很大成本，卻可以創造一個完整的環境，讓領導力培育在組織內產生持續性的作用。
再舉個例子，當主管決定要部屬參加領導力培育的課程時，他可以丟個電郵通知完就算了，也可以面對面地告訴部屬，我為什麼希望你去，覺得你可能可以學到什麼，課程結束後，你可以跟我談談你學到什麼，以及我可以如何幫助你……。即使是相同的課程，這兩種人際溝通方式，也會造成完全不同的結果。
6.確保計畫持續施行
談領導力培育或其他管理理念時，很多人聽完後第一時間的反應是「這很有趣」、「很有啟發性」或「很有創意」。但當他們回到辦公室，發現還有九十封電郵要回、十多場的會議要開，就會把這些東西統統拋諸腦後，沒有維持的動力，更不用說後續的發展或是追蹤。
事實上，所有作為都要持續評估追蹤才可能產生效果，尤其是牽涉到行為的改變。舉例來說，我們去醫院進行健康檢查，發現一些問題，醫師要求我們一年後回診，在這一年當中，你就會特別注意生活飲食的習慣，可能會少吃一些垃圾食物。意思就是當你意識到還有後續的評估時，就可能改變行為。
我過去長時間測量領導的影響力、效能，用各種不同的商業結果來評估，這些商業的結果，包括員工留職率、生產力的提升、創新能力和客戶滿意度等，發現員工的投入程度與這些結果有正相關，所以如果你可以改變領導人的行為，就可以看到員工投入程度改善；員工投入程度改變的話，客戶滿意度也會隨之提升。
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