領導力發展六大步驟

今年度的ATD 人力發展協會(Association forTalent Development)亞太年會,邀請到領導人培訓顧問公司詹勒霍克曼(Zenger Folkman)執行長約翰.詹勒(John H. Zenger),以「組織中如何大規模培育優秀領導人」為題發表演說。

詹勒也曾為《哈佛商業評論》英文版撰文,在領導力發展培育和組織行為領域有超過五十年的經驗,被公認為深具影響力的企管顧問和領航教練。

在這場演講當中,詹勒探討公司該如何設計專業培育流程,協助企業的領導人培訓團隊使之成長與進步,再將這種培訓策略轉換為實務的基礎,期望能夠在企業內部培養出大量優秀領導人。以下是演講內容精華。

我今天要講的,是一個企業都很關心的議題:如何培育領導人,而且是大規模培育出企業需要的管理人才?其實,是有方法的,我會提出六個步驟給各位參考,但最重要的是,這六件事不可偏廢,而且缺一不可。

1.為組織量身訂做領導力培育計畫

過去很多企業培育領導力的做法,就是直接去問內部的高階主管或執行長:好的領導人應該具備什麼條件?並依此列出一張清單,然後,就變成公司的領導力培育方向。但其實,應該要有更科學的方法。

把清單上的內容進行問卷調查,看看公司內部的同仁覺得有哪些項目是可以劃分出表現最好、表現中等、表現最差的區別,做為分辨能力高低的指標。

這些評比的項目,可能包含顧客滿意度、員工參與度或留任度、獲利率,以及生產力的改善等。找出這些項目之後,可以尋求一些專業機構的協助,他們會幫企業把這些項目,做成可量化的評量指標,在統計學上產生員工行為與商業結果的連結。

一個很好用的科學方法,是很多企業採用的360 度評量(360-degree feedback)。這是一個流程,也就是我們可以針對被評量者設計一個問卷,把這個問卷給幾個不同的人,包括他的同儕,或是他的上司,也可能是供應商或顧客。

360 度評量平均會調查13個人的意見,評估這位經理的溝通技巧、正直性、解決問題或者技術上的能力,都是跟我們所謂的高效能領導有關的。這些做法的意義,是要形成量化的評量指標,在評量組織的未來領導人時,必須帶入科學的元素。