安聯人壽留住「黃金客戶」五高招
安聯人壽落實「忠誠度經濟」的第一步，就是找出「黃金客戶」：安聯這些高價值客戶，只占了總保戶的10％，卻貢獻了整體營收的50％。而且，這類客戶除了主約，平均還有七至八張附約。安聯如何保有這批黃金客戶？
若說全世界哪一個國家的人民最愛保險？台灣人絕對名列前茅。
平均每個台灣人每年保費支出，超過新台幣15 萬元，平均每人2.5 張保單，保費占GDP 比率的壽險滲透度，超過17％，連續12 年蟬聯全球冠軍。
德國安聯集團（Allianz）在本期封面故事，探討顧客的「鐵粉經濟學」中，被作者點名為管理顧客價值的優良企業。從台灣安聯人壽的管理中，可以觀察安聯集團到底如何讓顧客忠誠，成為鐵粉呢？
台灣安聯人壽資深副總暨營運長陳俊宏指出，壽險業在衡量顧客關係時，有一套標準，稱為「有效價值」（value ofin-force），將保單預期未來收益的現值，減去相關成本，包括保單維持費用、再保費用、準備金提撥後，所產生的利潤。
用長期觀點看公司發展
安聯善用「有效價值」的計算方式，來算出每一張保單的價值，以比較長期的眼光，來看公司發展並維護顧客滿意度，而不會只注重每年的營業利潤。
在這樣模式下，可以比較準確地估計出保單的「含金量」。結果發現，安聯10％的高價值客戶，貢獻了整體營收的50％。這類客戶除了主約，平均還有七至八張附約，續繳率高，保單存續的時間也長，是最有價值的一群人，被稱為「黃金客戶」。
數位化銷售客製化保單
為了維繫良好的顧客關係，安聯將原本需要大量人力的服務數位化。以客戶角度開發數位工具或改造流程，除了提升顧客滿意度，也讓保險資訊更透明。不但增加了客戶黏著度，也簡化業務員的銷售流程。
其中最具代表性的數位服務平台，就是2016 年推出的數位銷售工具「安聯i 探索」。這個數位工具要解決的最大痛點，就是幫助消費者認識琳琅滿目保險商品。
多數客戶買保險前，腦中大多一片空白。即使契約成立，許多人對自己到底買了什麼，還是常常一問三不知，唯一記得的大概只有保險公司和繳費金額。
陳俊宏不諱言，保險業最大的通病就是商品複雜，條款又多，同類型的保險，只因保障長度或保障範圍不同，就分成好幾種保單。表面上是選擇多元，但客戶經常看不懂，業務員也得花很多時間解釋，甚至不一定符合個人需求。
為了把主導權交回客戶手中，安聯i 探索因此誕生。在這個平台上，客戶可以依照自身需求，如家庭保障、子女教育，或意外傷害、癌症醫療等等，自行排列保單的優先順序，立即試算出保費。
「我們把商品主導權交回客戶身上，不會多買不要的東西，」陳俊宏強調，新服務讓客戶買保險就像逛超市，挑完商品後，直接買單，業務員解釋起來容易得多。
安聯i 探索推出約二年左右時，公司就發現整體業務員的銷售產能平均成長四成；新契約保費也成長了57％。
智能客服讓客戶快速通關
2018 年，為了提升客戶的服務體驗，因應AI 趨勢，安聯推出了智能客服「Allie 艾莉」，能同時驗證保戶身分、即時變更保單及跨平台使用。
這套系統將來自安聯客服中心的日常客戶問題，編寫成超過四百個問答情境，涵蓋80％客服中心的電話答詢，24 小時不打烊，能快速解決簡易需求，例如地址變更、收據補發、繳費金額查詢等。
陳俊宏說，Allie 能降低客戶對業務員的依賴，即使三更半夜，找不到人的時段，也可以處理很多問題。
不過，有些服務還是需要人。例如申請理賠時，有七成客戶習慣透過業務員。因為那時，人經常是處在意外或生病的狀態，比較需要人的溫度。
提升數位化服務，則必須掌握一個重點：「快速通關、簡單操作」。
陳俊宏曾在《哈佛商業評論》上讀到，企業維護顧客關係最重要的一件事，就是減少使用障礙，讓客戶少花一點力氣。這個觀念他一直放在心上，因此身為數位部門主管的他，強調數位化的重點在於讓客戶「一看就懂、一用就上手」。
在這個目標下，安聯進行一些流程改善。例如表單簡化，原本基金變更、轉換、贖回……都有不同表單，客戶很容易找不到。現在希望將超過三十種以上的表單，簡化到15 種以下，表單內容也同步精簡。
如果不便利，很容易讓客戶覺得「被刁難」，一點一滴累積下來，就會產生反感，流失客戶。因此若能把客戶接受服務的門檻降低，關係就愈長久。
將滿意度納入企業流程
除了數位化，安聯另一項管理顧客關係的重要措施，就是全面性的滿意度調查，涵蓋所有與客戶的接觸點，不論是傳統業務員或客服中心，再到數位平台、智能機器人，全部都讓客戶評分。
一旦出現客訴，就會立刻送到相關部門的主管處理，並回報客戶後，才能結案，連處理速度也都列入追蹤考核。無法立即解決的問題，可能是內部流程需要調整，就要放進相關部門追蹤，優化流程或工具。
以安聯i 探索為例，2016年剛上線時的滿意度大約是3.4顆星，不斷改進後，目前已達4.3顆星。
自總經理以下的各部門主管，都要把客戶滿意度列入KPI，而且與獎金分紅連結。此外，部門主管還必須不定期去客服中心待半天，直接聽取客戶的意見，再提出改善建議。
安聯內部也會組織一些以顧客導向為議題的專案團隊，讓一小群人嘗試新做法。像是理賠時效的提升、新保戶加入的流程簡化等等，希望形成以客戶為中心的文化。從數位化工具、到建立組織和文化，都是期望創造滿意的消費者，極大化企業獲利。
更多內容請見2020年2月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈鐵粉經濟學〉
https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR162.html
若說全世界哪一個國家的人民最愛保險？台灣人絕對名列前茅。
平均每個台灣人每年保費支出，超過新台幣15 萬元，平均每人2.5 張保單，保費占GDP 比率的壽險滲透度，超過17％，連續12 年蟬聯全球冠軍。
德國安聯集團（Allianz）在本期封面故事，探討顧客的「鐵粉經濟學」中，被作者點名為管理顧客價值的優良企業。從台灣安聯人壽的管理中，可以觀察安聯集團到底如何讓顧客忠誠，成為鐵粉呢？
台灣安聯人壽資深副總暨營運長陳俊宏指出，壽險業在衡量顧客關係時，有一套標準，稱為「有效價值」（value ofin-force），將保單預期未來收益的現值，減去相關成本，包括保單維持費用、再保費用、準備金提撥後，所產生的利潤。
用長期觀點看公司發展
安聯善用「有效價值」的計算方式，來算出每一張保單的價值，以比較長期的眼光，來看公司發展並維護顧客滿意度，而不會只注重每年的營業利潤。
在這樣模式下，可以比較準確地估計出保單的「含金量」。結果發現，安聯10％的高價值客戶，貢獻了整體營收的50％。這類客戶除了主約，平均還有七至八張附約，續繳率高，保單存續的時間也長，是最有價值的一群人，被稱為「黃金客戶」。
數位化銷售客製化保單
為了維繫良好的顧客關係，安聯將原本需要大量人力的服務數位化。以客戶角度開發數位工具或改造流程，除了提升顧客滿意度，也讓保險資訊更透明。不但增加了客戶黏著度，也簡化業務員的銷售流程。
其中最具代表性的數位服務平台，就是2016 年推出的數位銷售工具「安聯i 探索」。這個數位工具要解決的最大痛點，就是幫助消費者認識琳琅滿目保險商品。
多數客戶買保險前，腦中大多一片空白。即使契約成立，許多人對自己到底買了什麼，還是常常一問三不知，唯一記得的大概只有保險公司和繳費金額。
陳俊宏不諱言，保險業最大的通病就是商品複雜，條款又多，同類型的保險，只因保障長度或保障範圍不同，就分成好幾種保單。表面上是選擇多元，但客戶經常看不懂，業務員也得花很多時間解釋，甚至不一定符合個人需求。
為了把主導權交回客戶手中，安聯i 探索因此誕生。在這個平台上，客戶可以依照自身需求，如家庭保障、子女教育，或意外傷害、癌症醫療等等，自行排列保單的優先順序，立即試算出保費。
「我們把商品主導權交回客戶身上，不會多買不要的東西，」陳俊宏強調，新服務讓客戶買保險就像逛超市，挑完商品後，直接買單，業務員解釋起來容易得多。
安聯i 探索推出約二年左右時，公司就發現整體業務員的銷售產能平均成長四成；新契約保費也成長了57％。
智能客服讓客戶快速通關
2018 年，為了提升客戶的服務體驗，因應AI 趨勢，安聯推出了智能客服「Allie 艾莉」，能同時驗證保戶身分、即時變更保單及跨平台使用。
這套系統將來自安聯客服中心的日常客戶問題，編寫成超過四百個問答情境，涵蓋80％客服中心的電話答詢，24 小時不打烊，能快速解決簡易需求，例如地址變更、收據補發、繳費金額查詢等。
陳俊宏說，Allie 能降低客戶對業務員的依賴，即使三更半夜，找不到人的時段，也可以處理很多問題。
不過，有些服務還是需要人。例如申請理賠時，有七成客戶習慣透過業務員。因為那時，人經常是處在意外或生病的狀態，比較需要人的溫度。
提升數位化服務，則必須掌握一個重點：「快速通關、簡單操作」。
陳俊宏曾在《哈佛商業評論》上讀到，企業維護顧客關係最重要的一件事，就是減少使用障礙，讓客戶少花一點力氣。這個觀念他一直放在心上，因此身為數位部門主管的他，強調數位化的重點在於讓客戶「一看就懂、一用就上手」。
在這個目標下，安聯進行一些流程改善。例如表單簡化，原本基金變更、轉換、贖回……都有不同表單，客戶很容易找不到。現在希望將超過三十種以上的表單，簡化到15 種以下，表單內容也同步精簡。
如果不便利，很容易讓客戶覺得「被刁難」，一點一滴累積下來，就會產生反感，流失客戶。因此若能把客戶接受服務的門檻降低，關係就愈長久。
將滿意度納入企業流程
除了數位化，安聯另一項管理顧客關係的重要措施，就是全面性的滿意度調查，涵蓋所有與客戶的接觸點，不論是傳統業務員或客服中心，再到數位平台、智能機器人，全部都讓客戶評分。
一旦出現客訴，就會立刻送到相關部門的主管處理，並回報客戶後，才能結案，連處理速度也都列入追蹤考核。無法立即解決的問題，可能是內部流程需要調整，就要放進相關部門追蹤，優化流程或工具。
以安聯i 探索為例，2016年剛上線時的滿意度大約是3.4顆星，不斷改進後，目前已達4.3顆星。
自總經理以下的各部門主管，都要把客戶滿意度列入KPI，而且與獎金分紅連結。此外，部門主管還必須不定期去客服中心待半天，直接聽取客戶的意見，再提出改善建議。
安聯內部也會組織一些以顧客導向為議題的專案團隊，讓一小群人嘗試新做法。像是理賠時效的提升、新保戶加入的流程簡化等等，希望形成以客戶為中心的文化。從數位化工具、到建立組織和文化，都是期望創造滿意的消費者，極大化企業獲利。
更多內容請見2020年2月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈鐵粉經濟學〉
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