鼎恒數位科技執行長簡士評：落實企業文化，數位不是萬靈丹
提供雲端人資解決方案的鼎恒數位科技，曾名列勤業眾信2019 Deloitte 亞太區高科技、高成長五百強企業。為何鼎恒執行長簡士評認為，數位不是萬靈丹？
如果要為卓越企業找出一些核心要素，「企業文化」絕對是其中之一。但企業文化是無形的力量，很難創造及衡量，本期文章〈網路貼文看出組織文化〉談到，過去習慣用員工調查或問卷來進行企業文化的研究，如今看來已不可靠。透過電子郵件、Slack 訊息（團隊通訊平台）、Glassdoor 貼文（雇主評價網）的數位痕跡，或許更可以找到企業內部真實的文化生態。
目前全世界各類型企業都強調「數位轉型」，任何企業內部的活動，幾乎都可以蒐集、記錄、儲存、分析，試著從員工日常生活的蛛絲馬跡，發掘他們真實的想法，或許是一個頗為創新的做法。
鼎恒數位科技執行長簡士評指出，很多過去蒐集不到的資料，如今都可以透過數位科技取得，累積到足夠的量，就可以發掘裡面的規則，創造更大的價值。
簡士評曾擔任台積電、鴻海、群創等大型企業的人資主管，六年前創立鼎恒數位科技，提供雲端人資解決方案及員工福利整合服務。該公司去年還名列勤業眾信2019 Deloitte 亞太區高科技、高成長五百強企業。
落實文化的三個面向
不過，簡士評強調，蒐集人的行為數據必須很謹慎，因為這跟蒐集生產線的大數據完全不同。
過去就有台灣企業要求生產部門的員工戴上定位手環，用意是記錄員工在每一個生產點的作業時間，藉以增進效率。但因為這種手環「全都錄」，包括員工在洗手間和茶水間的行為也全被記錄，造成侵犯隱私的疑慮。
另外，當機器被觀察時不會改變，但一般人若是發現自己隨時被觀察，像被監控般，就會開始改變行為。
例如某台灣企業想糾正員工遲到的習慣，上午9 點到10 點間到班的刷卡紀錄（9 點以後算遲到），會立即傳送給各部門主管。後來遲到的人乾脆就等到10 點零1分再刷卡，因為那時系統就不再傳送「遲到報告」。使得蒐集的數據無法反映真實。
因此簡士評認為，與其運用數位工具蒐集或監測員工的行為，倒不如多花點力氣塑造管理階層想要的企業文化。
企業文化大多是從使命、願景出發，有一個共享價值觀，而且是公司經營團隊認可的方向，希望落實到每一個員工身上，但落實與否，是文化生根的關鍵。
許多企業口口聲聲強調誠信、創新，公司到處貼滿標語，還印成小卡片，要求員工背誦，但沒有辦法內化成一個大家共同做事的準則，就會流於口號。
簡士評分析，要落實企業文化，可以分為三個面向。首先，在人員招募時，就要衡量應徵者是否符合公司文化？利用問卷、評量或訪談，確保找來的人即使不是志同道合，也不會同床異夢。
其次是文化的孕育。很多打造文化有成的企業，會有一個循序漸進的養成過程。第三則是將企業文化與績效考核、員工發展結合。
台積電「凝固」企業文化有成
簡士評認為， 台積電就是一個成功創造堅實企業文化的範例。眾所周知，要成為台積電的員工，不能只有專業技能，還要符合台積電「志同道合」的理念，也就是創辦人張忠謀強調的「ICIC」核心價值： 誠信正直（Integrity）、承諾（Commitment）、創新（Innovation）、客戶信任（Customer Trust）。
為了讓員工了解核心價值的意涵，台積電設立了一個ICIC經營理念獎，評選標準不是生產目標或KPI，而是從經營理念去設計，從企業的共享價值出發。比如員工在跟客戶溝通的時候非常創新，創新的點是什麼？具體的行為是什麼？「他要強調的就是，公司重視這種行為，」簡士評說。
文化的塑造，除了工作認真、績效卓越，更強調特質，而且一定要有具體的事證。例如追求卓越，本來只要求100 分，但有人做到120 分，就要分析這個人做了什麼，並給予表揚。
例如台積電會在全公司員工面前表揚這種行為，讓大家了解，業績好雖然很重要，但沒有做到誠信、創新，對公司就沒有價值。經過時間發酵後，就會逐步「凝固」成企業的文化。
最後，要落實企業文化，也要改變主管的思維。簡士評指出，台灣很多企業內的主管，經常是因為績效卓越而升遷，他們做事的能力很強，但成為主管後，卻只會管「事」而不會管「人」，這對組織文化的創造也不利。
或許在數位化的時代，有更創意的做法來塑造企業文化，但永遠必須有一個堅定信念，就是要讓它成為大家的共同行為，才能為企業創造價值。
更多內容請見2020年2月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈鐵粉經濟學〉
https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR162.html
如果要為卓越企業找出一些核心要素，「企業文化」絕對是其中之一。但企業文化是無形的力量，很難創造及衡量，本期文章〈網路貼文看出組織文化〉談到，過去習慣用員工調查或問卷來進行企業文化的研究，如今看來已不可靠。透過電子郵件、Slack 訊息（團隊通訊平台）、Glassdoor 貼文（雇主評價網）的數位痕跡，或許更可以找到企業內部真實的文化生態。
目前全世界各類型企業都強調「數位轉型」，任何企業內部的活動，幾乎都可以蒐集、記錄、儲存、分析，試著從員工日常生活的蛛絲馬跡，發掘他們真實的想法，或許是一個頗為創新的做法。
鼎恒數位科技執行長簡士評指出，很多過去蒐集不到的資料，如今都可以透過數位科技取得，累積到足夠的量，就可以發掘裡面的規則，創造更大的價值。
簡士評曾擔任台積電、鴻海、群創等大型企業的人資主管，六年前創立鼎恒數位科技，提供雲端人資解決方案及員工福利整合服務。該公司去年還名列勤業眾信2019 Deloitte 亞太區高科技、高成長五百強企業。
落實文化的三個面向
不過，簡士評強調，蒐集人的行為數據必須很謹慎，因為這跟蒐集生產線的大數據完全不同。
過去就有台灣企業要求生產部門的員工戴上定位手環，用意是記錄員工在每一個生產點的作業時間，藉以增進效率。但因為這種手環「全都錄」，包括員工在洗手間和茶水間的行為也全被記錄，造成侵犯隱私的疑慮。
另外，當機器被觀察時不會改變，但一般人若是發現自己隨時被觀察，像被監控般，就會開始改變行為。
例如某台灣企業想糾正員工遲到的習慣，上午9 點到10 點間到班的刷卡紀錄（9 點以後算遲到），會立即傳送給各部門主管。後來遲到的人乾脆就等到10 點零1分再刷卡，因為那時系統就不再傳送「遲到報告」。使得蒐集的數據無法反映真實。
因此簡士評認為，與其運用數位工具蒐集或監測員工的行為，倒不如多花點力氣塑造管理階層想要的企業文化。
企業文化大多是從使命、願景出發，有一個共享價值觀，而且是公司經營團隊認可的方向，希望落實到每一個員工身上，但落實與否，是文化生根的關鍵。
許多企業口口聲聲強調誠信、創新，公司到處貼滿標語，還印成小卡片，要求員工背誦，但沒有辦法內化成一個大家共同做事的準則，就會流於口號。
簡士評分析，要落實企業文化，可以分為三個面向。首先，在人員招募時，就要衡量應徵者是否符合公司文化？利用問卷、評量或訪談，確保找來的人即使不是志同道合，也不會同床異夢。
其次是文化的孕育。很多打造文化有成的企業，會有一個循序漸進的養成過程。第三則是將企業文化與績效考核、員工發展結合。
台積電「凝固」企業文化有成
簡士評認為， 台積電就是一個成功創造堅實企業文化的範例。眾所周知，要成為台積電的員工，不能只有專業技能，還要符合台積電「志同道合」的理念，也就是創辦人張忠謀強調的「ICIC」核心價值： 誠信正直（Integrity）、承諾（Commitment）、創新（Innovation）、客戶信任（Customer Trust）。
為了讓員工了解核心價值的意涵，台積電設立了一個ICIC經營理念獎，評選標準不是生產目標或KPI，而是從經營理念去設計，從企業的共享價值出發。比如員工在跟客戶溝通的時候非常創新，創新的點是什麼？具體的行為是什麼？「他要強調的就是，公司重視這種行為，」簡士評說。
文化的塑造，除了工作認真、績效卓越，更強調特質，而且一定要有具體的事證。例如追求卓越，本來只要求100 分，但有人做到120 分，就要分析這個人做了什麼，並給予表揚。
例如台積電會在全公司員工面前表揚這種行為，讓大家了解，業績好雖然很重要，但沒有做到誠信、創新，對公司就沒有價值。經過時間發酵後，就會逐步「凝固」成企業的文化。
最後，要落實企業文化，也要改變主管的思維。簡士評指出，台灣很多企業內的主管，經常是因為績效卓越而升遷，他們做事的能力很強，但成為主管後，卻只會管「事」而不會管「人」，這對組織文化的創造也不利。
或許在數位化的時代，有更創意的做法來塑造企業文化，但永遠必須有一個堅定信念，就是要讓它成為大家的共同行為，才能為企業創造價值。
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https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR162.html