改變思維、數位革新才能挺過危機
專家認為，除了功能性的任務編制，企業更應建立風險策略管理的正式制度。
而除了強化風險管理上的投資，更要提升數位化的程度。如此一來，
即使面對中國大陸這次的「封閉式管理」，也能有效因應、降低衝擊。
人類歷史上早已有過幾次大規模的流行性傳染病，2003 年的SARS，就曾帶來嚴重衝擊，理應讓企業界學到了一些應變之道。為什麼這波新冠肺炎（COVID-19）卻仍舊如同海嘯席捲而來？
「因為中國在世界的地位已不可同日而語，」KPMG 安侯建業副執行長游萬淵指出。2003年，SARS 爆發時，中國大陸還是世界第六大經濟體，今天已是世界第二，更是世界工廠，以及眾多零組件、原物料供應地，和資訊、電子相關產業的最大生產基地。
隨著疫情持續延燒，供應鏈「斷鏈」的陰影，幾乎壓迫到全世界的各行各業，所以這次對產業的衝擊前所未見，企業的管理和因應作為也面臨全新挑戰。
新冠肺炎發生的時機點，更讓企業的處境雪上加霜。
因為現在正好是企業結算2019 年度成果，準備發布財報的時刻，但這波疫情讓所有的運作停擺，資訊陷入不透明狀態，而且沒有人說得出風暴何時停歇。「不清楚的事情會造成最大的恐懼，」游萬淵說，現在中國大陸還處在半停頓狀態，之後企業的財報到底出不出得來？情勢何時會明朗？著實讓企業進退維谷。
建立風險管理的正式制度
資誠聯合會計師事務所所長周建宏也認為，雖然現在很多企業走向「中國+1」，將風險分散到東南亞，但許多零組件仍來自大陸，即使將產業鏈的中下游移到東南亞，仍無法避免斷鏈危機。更遑論許多大陸籍幹部，因為被限制出入境，到現在還無法回到東南亞工作。
專家們一致認為，企業應藉著這次的危機，重新檢視並調整「風險管理」的思維。
資誠危機管理服務召集人蔡朝安就表示，許多企業以往並不重視突如其來的危機，但現在的供應鏈很長，外在環境隨時可能發生不可預知的變化，此時企業應該成立一個決策應變小組，完整地掌握資訊，具備完善的指揮和通訊體系，負責整合並推動應變機制。
以這次的新冠肺炎來說，這個小組應該評估疫情在中短期對財務和業務會有什麼影響？資金面是否會短缺？訂單是否會延遲交貨？是否要與相關企業預為協商等等。
此外，也要了解公部門的相關政策，例如政府提出抒困貸款，適用條件是什麼？因為面向龐雜，這個小組至少要包括人事、風控、總務（含採購）、業務及財務等部門，而且高階主管必須實質參與。
游萬淵強調，除了功能性的任務編制，企業更應該建立風險策略管理的正式制度，來執行以下任務：
第一，找出企業所有可能面臨的風險；第二，辨識及過濾風險，有哪些風險影響有限，不需要花太大資源處理？有些風險可能無力處理，需要透過外部力量協助？第三，處理危機的先後順序和步驟是什麼？第四，要避免危機，企業應該進行哪些改善或投資？最重要的是，這些任務要定期更新，隨時檢討調整。
新創公司Kyalio 共同創辦人，曾任飛利浦照明總部品牌策略分析總監的林冠嬅則認為，台灣的企業多屬於由上而下的科層組織，當發生危機時，習慣等待指示做事。但很多跨國企業會授權一群員工，在危機發生時，可以立刻做一些改變，不需要等候核准。
要建立這樣的機制，除了授權，還要挑對的人，平時即加以訓練，如此的企業文化，會讓公司的危機處理具備更大的彈性。以飛利浦來說，他們的上下從屬關係比較平等，不論職位、階級或年資，只要你做的事是對公司有利的，不一定要凡事請示，也不必擔心會有僭越或違反職場倫理的質疑。這種文化在亞洲企業就相對少見。
「台商很少為了預防而花錢，而是為了治療才花錢，」周建宏指出，西方企業比較願意為防患未然而投資，這波疫情可以提醒大家轉變思維。
數位化程度高，無畏封閉式管理
專家們也指出，企業應該強化風險管理上的投資，尤其是提升數位化的程度。
以這次的疫情來說，大量依靠「人」來管理的企業，受到的衝擊就遠大於利用「數字」和「資料」管理的企業。如果企業的運作都要靠人到現場處理，只要這個模式一斷，就像新冠肺炎造成大陸許多城市進行「封閉式管理」，就會讓過度依賴人治的企業，碰到大麻煩。
周建宏觀察，台灣的科技業相對數位化程度較高。但一些傳產或中小型製造業，就比較傾向「人一定要在現場隨時解決問題。」這次的新冠肺炎，會讓愈來愈多企業積極提升數位化的能力。
游萬淵則表示，數位化程度高的企業，可以把所有生產管理、流程監控的相關資訊都集中到企業總部，總部的神經中樞透過雲端整合，開會或工作都可以在網路上進行，減少人與人的接觸，讓衝擊變小。
兩大趨勢：產業重分配、製造業加速移出中國
而在疫情肆虐之後，後續還有兩個趨勢值得觀察。
第一是產業有可能出現一波重分配，汰弱存強。因為風險管理是一筆不小的投資，很多中小企業如果評估投資成本難回收，甚至根本不知從何下手，可能會有出場的打算。
第二，之前中美貿易戰期間，外界預估會有三成的製造業移出中國大陸，這一波疫情可能會讓這個比率提高到五成。因為貿易戰只是成本問題，但肺炎凸顯出來的風險管理就牽連甚廣。
除了製造業要應變，廣大服務業也深受影響。
目前衝擊最大的是航空、旅遊和旅館這幾個行業。蔡朝安強調，由於旅遊業不是民生必需，所以不會是大陸當局優先解決的問題；再者，即使疫情緩解，大陸民眾的出遊意願是否會回升，也難預料，因此對經營陸客為主的服務業，影響時間可能會更久。
至於台灣本地服務業，這段時間也受到衝擊。百貨、電影院、餐廳、髮廊等，都人潮大減。像從事SPA 服務的登琪爾，來客數就減少了大約一至二成。雖然遇到了流行病這種意外且不可抗力因素，但登琪爾執行長王序寧指出，服務業還是可依靠兩個原則來度過難關。
第一，加強防疫作為、凝聚內部共識。在傳染病流行期間，必須特別強化內部的清潔衛生管理。例如原本只有在房間內按摩的芳療師要戴口罩，但現在所有外場人員也都要戴，增加按摩室及淋浴間的消毒次數等等。至於最基本的量體溫和酒精消毒，當然不可或缺。但這會大幅增加員工的工作量，所以一定要充分溝通，讓員工共體時艱。
第二，服務業若能在平日就讓顧客認同企業的清潔衛生和員工健康管理，受到的衝擊會比較小，疫情過後恢復的速度也會比較快。
此外，人力管理上也需要因應來客數減少，而做調整。
登琪爾採取兩個做法：
首先，是內部訓練和在職教育的彈性分配。以往的內部訓練，是大家一，起練習按摩技巧或學習精油知識等等，現在則利用客人減少的空檔個別學習。其次，是鼓勵員工利用這個時間消化年假，以及機動調整出勤班表。
目前台灣不論政府或民間的防疫都做得不錯，王序寧因此建議，服務業可以分享相關經驗到海外的分支機構，像台灣登琪爾就將防疫方式和政府的防疫做法，分享給北美分公司，兩邊經常討論。
2020 才剛登場，全世界就迎來了新冠肺炎這隻黑天鵝，期望這次經驗，讓企業能建立更好的風險管理對策。誰也說不準，下一次的挑戰，何時會來？會以什麼形式出現？
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https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR163.html
而除了強化風險管理上的投資，更要提升數位化的程度。如此一來，
即使面對中國大陸這次的「封閉式管理」，也能有效因應、降低衝擊。
人類歷史上早已有過幾次大規模的流行性傳染病，2003 年的SARS，就曾帶來嚴重衝擊，理應讓企業界學到了一些應變之道。為什麼這波新冠肺炎（COVID-19）卻仍舊如同海嘯席捲而來？
「因為中國在世界的地位已不可同日而語，」KPMG 安侯建業副執行長游萬淵指出。2003年，SARS 爆發時，中國大陸還是世界第六大經濟體，今天已是世界第二，更是世界工廠，以及眾多零組件、原物料供應地，和資訊、電子相關產業的最大生產基地。
隨著疫情持續延燒，供應鏈「斷鏈」的陰影，幾乎壓迫到全世界的各行各業，所以這次對產業的衝擊前所未見，企業的管理和因應作為也面臨全新挑戰。
新冠肺炎發生的時機點，更讓企業的處境雪上加霜。
因為現在正好是企業結算2019 年度成果，準備發布財報的時刻，但這波疫情讓所有的運作停擺，資訊陷入不透明狀態，而且沒有人說得出風暴何時停歇。「不清楚的事情會造成最大的恐懼，」游萬淵說，現在中國大陸還處在半停頓狀態，之後企業的財報到底出不出得來？情勢何時會明朗？著實讓企業進退維谷。
建立風險管理的正式制度
資誠聯合會計師事務所所長周建宏也認為，雖然現在很多企業走向「中國+1」，將風險分散到東南亞，但許多零組件仍來自大陸，即使將產業鏈的中下游移到東南亞，仍無法避免斷鏈危機。更遑論許多大陸籍幹部，因為被限制出入境，到現在還無法回到東南亞工作。
專家們一致認為，企業應藉著這次的危機，重新檢視並調整「風險管理」的思維。
資誠危機管理服務召集人蔡朝安就表示，許多企業以往並不重視突如其來的危機，但現在的供應鏈很長，外在環境隨時可能發生不可預知的變化，此時企業應該成立一個決策應變小組，完整地掌握資訊，具備完善的指揮和通訊體系，負責整合並推動應變機制。
以這次的新冠肺炎來說，這個小組應該評估疫情在中短期對財務和業務會有什麼影響？資金面是否會短缺？訂單是否會延遲交貨？是否要與相關企業預為協商等等。
此外，也要了解公部門的相關政策，例如政府提出抒困貸款，適用條件是什麼？因為面向龐雜，這個小組至少要包括人事、風控、總務（含採購）、業務及財務等部門，而且高階主管必須實質參與。
游萬淵強調，除了功能性的任務編制，企業更應該建立風險策略管理的正式制度，來執行以下任務：
第一，找出企業所有可能面臨的風險；第二，辨識及過濾風險，有哪些風險影響有限，不需要花太大資源處理？有些風險可能無力處理，需要透過外部力量協助？第三，處理危機的先後順序和步驟是什麼？第四，要避免危機，企業應該進行哪些改善或投資？最重要的是，這些任務要定期更新，隨時檢討調整。
新創公司Kyalio 共同創辦人，曾任飛利浦照明總部品牌策略分析總監的林冠嬅則認為，台灣的企業多屬於由上而下的科層組織，當發生危機時，習慣等待指示做事。但很多跨國企業會授權一群員工，在危機發生時，可以立刻做一些改變，不需要等候核准。
要建立這樣的機制，除了授權，還要挑對的人，平時即加以訓練，如此的企業文化，會讓公司的危機處理具備更大的彈性。以飛利浦來說，他們的上下從屬關係比較平等，不論職位、階級或年資，只要你做的事是對公司有利的，不一定要凡事請示，也不必擔心會有僭越或違反職場倫理的質疑。這種文化在亞洲企業就相對少見。
「台商很少為了預防而花錢，而是為了治療才花錢，」周建宏指出，西方企業比較願意為防患未然而投資，這波疫情可以提醒大家轉變思維。
數位化程度高，無畏封閉式管理
專家們也指出，企業應該強化風險管理上的投資，尤其是提升數位化的程度。
以這次的疫情來說，大量依靠「人」來管理的企業，受到的衝擊就遠大於利用「數字」和「資料」管理的企業。如果企業的運作都要靠人到現場處理，只要這個模式一斷，就像新冠肺炎造成大陸許多城市進行「封閉式管理」，就會讓過度依賴人治的企業，碰到大麻煩。
周建宏觀察，台灣的科技業相對數位化程度較高。但一些傳產或中小型製造業，就比較傾向「人一定要在現場隨時解決問題。」這次的新冠肺炎，會讓愈來愈多企業積極提升數位化的能力。
游萬淵則表示，數位化程度高的企業，可以把所有生產管理、流程監控的相關資訊都集中到企業總部，總部的神經中樞透過雲端整合，開會或工作都可以在網路上進行，減少人與人的接觸，讓衝擊變小。
兩大趨勢：產業重分配、製造業加速移出中國
而在疫情肆虐之後，後續還有兩個趨勢值得觀察。
第一是產業有可能出現一波重分配，汰弱存強。因為風險管理是一筆不小的投資，很多中小企業如果評估投資成本難回收，甚至根本不知從何下手，可能會有出場的打算。
第二，之前中美貿易戰期間，外界預估會有三成的製造業移出中國大陸，這一波疫情可能會讓這個比率提高到五成。因為貿易戰只是成本問題，但肺炎凸顯出來的風險管理就牽連甚廣。
除了製造業要應變，廣大服務業也深受影響。
目前衝擊最大的是航空、旅遊和旅館這幾個行業。蔡朝安強調，由於旅遊業不是民生必需，所以不會是大陸當局優先解決的問題；再者，即使疫情緩解，大陸民眾的出遊意願是否會回升，也難預料，因此對經營陸客為主的服務業，影響時間可能會更久。
至於台灣本地服務業，這段時間也受到衝擊。百貨、電影院、餐廳、髮廊等，都人潮大減。像從事SPA 服務的登琪爾，來客數就減少了大約一至二成。雖然遇到了流行病這種意外且不可抗力因素，但登琪爾執行長王序寧指出，服務業還是可依靠兩個原則來度過難關。
第一，加強防疫作為、凝聚內部共識。在傳染病流行期間，必須特別強化內部的清潔衛生管理。例如原本只有在房間內按摩的芳療師要戴口罩，但現在所有外場人員也都要戴，增加按摩室及淋浴間的消毒次數等等。至於最基本的量體溫和酒精消毒，當然不可或缺。但這會大幅增加員工的工作量，所以一定要充分溝通，讓員工共體時艱。
第二，服務業若能在平日就讓顧客認同企業的清潔衛生和員工健康管理，受到的衝擊會比較小，疫情過後恢復的速度也會比較快。
此外，人力管理上也需要因應來客數減少，而做調整。
登琪爾採取兩個做法：
首先，是內部訓練和在職教育的彈性分配。以往的內部訓練，是大家一，起練習按摩技巧或學習精油知識等等，現在則利用客人減少的空檔個別學習。其次，是鼓勵員工利用這個時間消化年假，以及機動調整出勤班表。
目前台灣不論政府或民間的防疫都做得不錯，王序寧因此建議，服務業可以分享相關經驗到海外的分支機構，像台灣登琪爾就將防疫方式和政府的防疫做法，分享給北美分公司，兩邊經常討論。
2020 才剛登場，全世界就迎來了新冠肺炎這隻黑天鵝，期望這次經驗，讓企業能建立更好的風險管理對策。誰也說不準，下一次的挑戰，何時會來？會以什麼形式出現？
更多內容請見2020年3月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈實驗打造高效率創新〉
https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR163.html