VIZIO執行長王蔚改寫電視產業，從製造邁向智慧服務
韓國的三星，目前是美國最大的電視品牌，緊追在後的，是由美籍華人王蔚創辦的VIZIO。目前VIZIO 年營業額超過三十億美元，除了電視機之外，VIZIO 的家庭娛樂揚聲器（Sound Bar）更是全美銷售第一，去年銷售量高達150 萬台。
曾被《富比士》（Forbes ）遴選為全美25 名最傑出華人之一的王蔚，今年56 歲，台灣出生，12 歲時移民美國。從「一句英文都不會講」的小留學生，創造出VIZIO 這個目前美國家庭不可或缺的品牌。
2002年創辦VIZIO的王蔚，從投入數位電視，到發展智慧電視，二十年來，堪稱是顛覆美國電視機產業的關鍵人物。尤其隨著大數據分析、AI 技術、精準行銷崛起，他更是成功將這些新科技導入智慧電視的代表。
王蔚堪稱對電視機產業情有獨鍾。在創辦VIZIO 前的五、六年，網際網路崛起，他就聯想到，未來的電視應該會連網，一度嘗試推出相關的應用程式，但當時的數據機撥接上網，傳輸速度太慢，市場無法接受，再加上沒有品牌，通路也不成熟，最後草草收場。
之後，網路傳輸速度大幅提升，加上美國聯邦政府力推高畫質電視（HDTV）和數位電視，於是，王蔚再度投入了這個領域。
美國政府的考量是，傳統電視的類比訊號太占頻寬，若改成數位訊號，就可以節省大量頻寬，拍賣給電信公司。但當時主要的電視製造商，如SONY 或Panasonic 都不感興趣，因為傳統的映像管電視（CRT）還是市場主流，也是主要獲利來源，雖然也推出數位平面電視，但價格大多落在六千至九千美元（約為新台幣18 萬至27 萬），說它是電視，倒更像富人放在客廳中欣賞的奢侈品。
抓緊完美風暴
搶先平價平面電視，躍登美國電視市場銷售冠軍
這給了王蔚創業的信心。他意識到，未來若走向數位化，代表全美國的家庭都要換新電視，「這是一個『完美的風暴』（perfect storm），是電視生態重新洗牌的絕佳機會。」於是他憑藉著多年研發顯示器的技術，推出了價廉物美的平面電視，售價低於三千美元，是其他品牌的三分之一。
王蔚找上了知名賣場好市多（Costco）做為主要銷售通路。好市多對於VIZIO 這個陌生品牌有些遲疑，但王蔚拍胸脯保證，「我們的電視會成為下一個SONY、東芝（Toshiba）。」讓好市多決定在這個新品牌身上一搏。
後來證明這一把賭對了，每台2,499 美元的VIZIO 大受歡迎，第一週就賣出了兩千台，一個月後更成長4.5 倍，讓其他零售商開始注意這個新品牌。Sam's Club、Sears、Kmart、Circuit City 等大型連鎖賣場紛紛上門；2007 年，VIZIO 打進了沃爾瑪（Wal-Mart），也在這一年首度成為美國電視市場的銷售冠軍。
踏入智慧電視
1,370萬台會蒐集數據的電視，把大眾化廣告變成客製化
來勢洶洶的VIZIO 快速席捲北美市場，也讓其他的電視品牌大為緊張，開始投入資源研發平面電視，但已失去了先機。
VIZIO 之所以能快速領先，除了抓對時機、價格低廉外，還包括對品質的堅持，因此從沒沒無聞，搖身一變成為美國前三大品牌。
其實一開始，王蔚的想法是，電視應該要能推播內容，做「隨選視訊」（on-demandvideo）。當年還以郵寄DVD方式提供訂戶影片的網飛（Netflix），成為VIZIO 第一個合作伙伴。
但VIZIO 是電視機品牌，本身並不做內容，如果只做為隨選視訊的平台，很容易變成「笨水管」。因此在2012 年前後，王蔚決定運用他在這個領域耕耘多年的軟體和技術，開始進行觀眾收視數據的蒐集，真正地踏入了智慧電視的範疇。
到今天為止，VIZIO 在全美國共有1,370 萬台電視機的用戶，願意被蒐集個人的收視行為，總計VIZIO 每天可以蒐集超過一千億的數據點（datapoint），了解這些電視機每天、每小時，甚至每分鐘在每個家庭，各自播放什麼節目。
1,370 萬台會蒐集數據的電視，數量全美第一，也超過VIZIO 在美國市場銷售總量的一半。
在大數據分析當道的今天，這些數據非常具價值，成為各個內容業者與廣告主飢渴的數據。
長期以來，廣告一直是電視台重要營收，但是電視廣告大多是亂槍打鳥，投放量大，卻不精準，有了這些數據後，就可以知道消費者在什麼時間看什麼節目，更可以將電視廣告從過往的大眾化廣告（massadvertising）轉變為定向廣告（targeted advertising）。例如某一台電視主人經常在看高爾夫球相關節目，就可以加強投放跟高爾夫相關的廣告。
王蔚進一步解釋，智慧電視已經改變很多東西，在網際網路時代，消費者會期望更客製化的內容，這就給了廣告一個很好的創新模式。
在定向廣告中，愛看美食節目的觀眾就給他餐廳的廣告、喜歡韓劇的人可能適合家電廣告。透過數據和人工智慧的交叉分析，就可以把電視變成現在的電腦或手機，依據消費者的使用習慣或搜尋內容推估適合的廣告。
完整的產業領導者
目標鎖定：同時提供給消費者優質的軟硬體和服務
「我們的工作不是只賣電視機，是要把電視機做得更聰明，」王蔚指出，VIZIO 最近五年大量投資在數據、人工智慧和雲端技術，光在美國的研發工程師就超過一百人，希望電視未來能像手機、電腦一樣具備互動能力。
除了廣告，王蔚還有一個更大的使命：找回年輕一代的觀眾。他經常思考，為何現在的年輕人不看電視？因為電視沒有辦法做到手機或電腦上的互動體驗。
他希望VIZIO 成為一個完整的電視產業領導者，不只是製造電視機的公司。就像蘋果公司，用強大的軟體和服務，建構出一個生態系。未來的電視機應該也要能從服務取得收益，這個服務可能是廣告，可能是內容的傳播或推薦，加起來才能成為完整的電視服務產業。
這需要軟硬兼具的能力，也是VIZIO 努力的目標：同時提供給消費者優質的軟硬體和服務。
要達到這個目標，必須要跟內容業者合作，目前美國95％的電視台，都是VIZIO 的合作伙伴，希望透過收視戶數據的蒐集和分析，提高電視台的廣告收入。因為電視台都希望知道各個時段節目的收視人數，以及他們在看電視時的行為，是不是頻繁地換台？換到哪一台或哪幾台？這對電視台來說，都是過去難以取得但含金量極高的資訊。
為了擴大資訊內容的影響力，VIZIO 還在紐約成立廣告業務辦公室，強化與電視台及廣告商的合作。王蔚強調，VIZIO 不會只專注於硬體，廣告、數據、AI、內容，都是經營範疇。
電視機價格不斷下滑，也是硬體製造商必須轉型的動力。以VIZIO 來說，五十吋的電視目前平均售價僅需三百美元，光是銷售硬體、打價格戰，都無法維繫企業的長久生存。
除此之外，VIZIO 的庫存管理，也是致勝祕訣。一般電視業者的庫存週期平均是18 週，但VIZIO 僅四週。
庫存管理三重點
與供應鏈成為伙伴、內部建立信念、保持應變彈性
王蔚指出，如今電視機是非常便宜的電子產品，對於他這種小資本的創業者來說，庫存對利潤有極大的殺傷力，所以他對庫存的管理一直很重視。
怎麼做呢？一共有三個重點。
第一，與上下游供應鏈從買賣關係變成伙伴關係。因為許多供應鏈上的公司資訊並不流通，像是生產進度、客戶名單、成本數據等，涉及生產的機密資料，並沒有相互分享，因此銷售端和生產端的資訊落差很大。如果能夠分享資訊，就可以有效降低庫存。
第二，公司內部要建立「減少庫存」的信念，也就是把公司的每一分錢都看成是員工自己的錢。如此一來，各部門的成員，即使不是自己的業務範圍，也會針對減少庫存提出相應的作為，形成一種企業文化。
第三，多方蒐集資訊，保持公司應變的彈性。除了看銷售量和市場價格的變化外，王蔚強調要廣泛的汲取各類型資訊，例如現在新型冠狀病毒造成的肺炎，未來會造成什麼影響，要怎麼因應？每天都要去了解並隨時調整，「管理庫存是一門藝術，不能只看一個面向。」。
王蔚強調，之所以能和供應鏈廠商建立很好的伙伴關係，是因為他從來不投入生產製造，都是找志同道合的供應商，「我們不是跟台灣的OEM 廠採購，而是合作，」不管是品質、價格和數量，都需要跟供應商溝通，彼此理解後達成共識。合作對象除了台灣，還包括中國大陸、墨西哥、日本和韓國，不過合作模式始終不變。
雖然已經做出了好成績，也搭上了智慧電視連網的新趨勢，但王蔚非常專注，把主力放在美國市場，還沒有拓展其他國家市場的計畫。
VIZIO 要怎麼成就「完整的電視產業」？未來幾年，或許就可以看到答案。
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https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR163.html
曾被《富比士》（Forbes ）遴選為全美25 名最傑出華人之一的王蔚，今年56 歲，台灣出生，12 歲時移民美國。從「一句英文都不會講」的小留學生，創造出VIZIO 這個目前美國家庭不可或缺的品牌。
2002年創辦VIZIO的王蔚，從投入數位電視，到發展智慧電視，二十年來，堪稱是顛覆美國電視機產業的關鍵人物。尤其隨著大數據分析、AI 技術、精準行銷崛起，他更是成功將這些新科技導入智慧電視的代表。
王蔚堪稱對電視機產業情有獨鍾。在創辦VIZIO 前的五、六年，網際網路崛起，他就聯想到，未來的電視應該會連網，一度嘗試推出相關的應用程式，但當時的數據機撥接上網，傳輸速度太慢，市場無法接受，再加上沒有品牌，通路也不成熟，最後草草收場。
之後，網路傳輸速度大幅提升，加上美國聯邦政府力推高畫質電視（HDTV）和數位電視，於是，王蔚再度投入了這個領域。
美國政府的考量是，傳統電視的類比訊號太占頻寬，若改成數位訊號，就可以節省大量頻寬，拍賣給電信公司。但當時主要的電視製造商，如SONY 或Panasonic 都不感興趣，因為傳統的映像管電視（CRT）還是市場主流，也是主要獲利來源，雖然也推出數位平面電視，但價格大多落在六千至九千美元（約為新台幣18 萬至27 萬），說它是電視，倒更像富人放在客廳中欣賞的奢侈品。
抓緊完美風暴
搶先平價平面電視，躍登美國電視市場銷售冠軍
這給了王蔚創業的信心。他意識到，未來若走向數位化，代表全美國的家庭都要換新電視，「這是一個『完美的風暴』（perfect storm），是電視生態重新洗牌的絕佳機會。」於是他憑藉著多年研發顯示器的技術，推出了價廉物美的平面電視，售價低於三千美元，是其他品牌的三分之一。
王蔚找上了知名賣場好市多（Costco）做為主要銷售通路。好市多對於VIZIO 這個陌生品牌有些遲疑，但王蔚拍胸脯保證，「我們的電視會成為下一個SONY、東芝（Toshiba）。」讓好市多決定在這個新品牌身上一搏。
後來證明這一把賭對了，每台2,499 美元的VIZIO 大受歡迎，第一週就賣出了兩千台，一個月後更成長4.5 倍，讓其他零售商開始注意這個新品牌。Sam's Club、Sears、Kmart、Circuit City 等大型連鎖賣場紛紛上門；2007 年，VIZIO 打進了沃爾瑪（Wal-Mart），也在這一年首度成為美國電視市場的銷售冠軍。
踏入智慧電視
1,370萬台會蒐集數據的電視，把大眾化廣告變成客製化
來勢洶洶的VIZIO 快速席捲北美市場，也讓其他的電視品牌大為緊張，開始投入資源研發平面電視，但已失去了先機。
VIZIO 之所以能快速領先，除了抓對時機、價格低廉外，還包括對品質的堅持，因此從沒沒無聞，搖身一變成為美國前三大品牌。
其實一開始，王蔚的想法是，電視應該要能推播內容，做「隨選視訊」（on-demandvideo）。當年還以郵寄DVD方式提供訂戶影片的網飛（Netflix），成為VIZIO 第一個合作伙伴。
但VIZIO 是電視機品牌，本身並不做內容，如果只做為隨選視訊的平台，很容易變成「笨水管」。因此在2012 年前後，王蔚決定運用他在這個領域耕耘多年的軟體和技術，開始進行觀眾收視數據的蒐集，真正地踏入了智慧電視的範疇。
到今天為止，VIZIO 在全美國共有1,370 萬台電視機的用戶，願意被蒐集個人的收視行為，總計VIZIO 每天可以蒐集超過一千億的數據點（datapoint），了解這些電視機每天、每小時，甚至每分鐘在每個家庭，各自播放什麼節目。
1,370 萬台會蒐集數據的電視，數量全美第一，也超過VIZIO 在美國市場銷售總量的一半。
在大數據分析當道的今天，這些數據非常具價值，成為各個內容業者與廣告主飢渴的數據。
長期以來，廣告一直是電視台重要營收，但是電視廣告大多是亂槍打鳥，投放量大，卻不精準，有了這些數據後，就可以知道消費者在什麼時間看什麼節目，更可以將電視廣告從過往的大眾化廣告（massadvertising）轉變為定向廣告（targeted advertising）。例如某一台電視主人經常在看高爾夫球相關節目，就可以加強投放跟高爾夫相關的廣告。
王蔚進一步解釋，智慧電視已經改變很多東西，在網際網路時代，消費者會期望更客製化的內容，這就給了廣告一個很好的創新模式。
在定向廣告中，愛看美食節目的觀眾就給他餐廳的廣告、喜歡韓劇的人可能適合家電廣告。透過數據和人工智慧的交叉分析，就可以把電視變成現在的電腦或手機，依據消費者的使用習慣或搜尋內容推估適合的廣告。
完整的產業領導者
目標鎖定：同時提供給消費者優質的軟硬體和服務
「我們的工作不是只賣電視機，是要把電視機做得更聰明，」王蔚指出，VIZIO 最近五年大量投資在數據、人工智慧和雲端技術，光在美國的研發工程師就超過一百人，希望電視未來能像手機、電腦一樣具備互動能力。
除了廣告，王蔚還有一個更大的使命：找回年輕一代的觀眾。他經常思考，為何現在的年輕人不看電視？因為電視沒有辦法做到手機或電腦上的互動體驗。
他希望VIZIO 成為一個完整的電視產業領導者，不只是製造電視機的公司。就像蘋果公司，用強大的軟體和服務，建構出一個生態系。未來的電視機應該也要能從服務取得收益，這個服務可能是廣告，可能是內容的傳播或推薦，加起來才能成為完整的電視服務產業。
這需要軟硬兼具的能力，也是VIZIO 努力的目標：同時提供給消費者優質的軟硬體和服務。
要達到這個目標，必須要跟內容業者合作，目前美國95％的電視台，都是VIZIO 的合作伙伴，希望透過收視戶數據的蒐集和分析，提高電視台的廣告收入。因為電視台都希望知道各個時段節目的收視人數，以及他們在看電視時的行為，是不是頻繁地換台？換到哪一台或哪幾台？這對電視台來說，都是過去難以取得但含金量極高的資訊。
為了擴大資訊內容的影響力，VIZIO 還在紐約成立廣告業務辦公室，強化與電視台及廣告商的合作。王蔚強調，VIZIO 不會只專注於硬體，廣告、數據、AI、內容，都是經營範疇。
電視機價格不斷下滑，也是硬體製造商必須轉型的動力。以VIZIO 來說，五十吋的電視目前平均售價僅需三百美元，光是銷售硬體、打價格戰，都無法維繫企業的長久生存。
除此之外，VIZIO 的庫存管理，也是致勝祕訣。一般電視業者的庫存週期平均是18 週，但VIZIO 僅四週。
庫存管理三重點
與供應鏈成為伙伴、內部建立信念、保持應變彈性
王蔚指出，如今電視機是非常便宜的電子產品，對於他這種小資本的創業者來說，庫存對利潤有極大的殺傷力，所以他對庫存的管理一直很重視。
怎麼做呢？一共有三個重點。
第一，與上下游供應鏈從買賣關係變成伙伴關係。因為許多供應鏈上的公司資訊並不流通，像是生產進度、客戶名單、成本數據等，涉及生產的機密資料，並沒有相互分享，因此銷售端和生產端的資訊落差很大。如果能夠分享資訊，就可以有效降低庫存。
第二，公司內部要建立「減少庫存」的信念，也就是把公司的每一分錢都看成是員工自己的錢。如此一來，各部門的成員，即使不是自己的業務範圍，也會針對減少庫存提出相應的作為，形成一種企業文化。
第三，多方蒐集資訊，保持公司應變的彈性。除了看銷售量和市場價格的變化外，王蔚強調要廣泛的汲取各類型資訊，例如現在新型冠狀病毒造成的肺炎，未來會造成什麼影響，要怎麼因應？每天都要去了解並隨時調整，「管理庫存是一門藝術，不能只看一個面向。」。
王蔚強調，之所以能和供應鏈廠商建立很好的伙伴關係，是因為他從來不投入生產製造，都是找志同道合的供應商，「我們不是跟台灣的OEM 廠採購，而是合作，」不管是品質、價格和數量，都需要跟供應商溝通，彼此理解後達成共識。合作對象除了台灣，還包括中國大陸、墨西哥、日本和韓國，不過合作模式始終不變。
雖然已經做出了好成績，也搭上了智慧電視連網的新趨勢，但王蔚非常專注，把主力放在美國市場，還沒有拓展其他國家市場的計畫。
VIZIO 要怎麼成就「完整的電視產業」？未來幾年，或許就可以看到答案。
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