老闆要從「指揮」變為「指導」

政大商學院副院長邱奕嘉認為，公司高層不只要了解「敏捷管理」的涵義，更要問自己，公司該不該敏捷？要敏捷到什麼程度？

敏捷組織與傳統階層組織的差異何在？對敏捷組織管理有深入研究的政大商學院副院長邱奕嘉怎麼解讀？

首先，傳統的組織有明確的分工，採購、生產、行銷、業務等部門，各司其職，可以畫出一個固定的組織圖。但敏捷組織可能拿不出組織圖，而是有許多依據任務導向而編組的「分隊」。這些分隊具備高度彈性，會隨著環境、市場、顧客需求的改變而立即調整。

其次，傳統的階層組織，各單位有各自的功能，許多部門不需要直接面對客戶。例如製造部門的KPI可能是在某一季度完成多少產品，或是良率需達到一定比例。但敏捷組織是「顧客導向」，任何部門都必須站在顧客需求的立場來完成工作。

最後，敏捷組織的管理，在結構上也完全不同。傳統的階層組織講究週期性，計畫、執行、查核、驗收……有固定的時間表，一切按表操課。但敏捷組織在以顧客導向為前提的快速編組之下，整個管理系統無法按照以往的週期性安排。「敏捷是整個組織運營、經營管理顛覆式的改變，」邱奕嘉說。

邱奕嘉指出，雖然敏捷有上述的原則和方法，但對企業來說，很難將某家公司直接歸類為「敏捷企業」或「非敏捷企業」。只能說，企業在各種決策和運作過程中，是否比較偏向敏捷作法。

二個軸向，調整敏捷力度

因此企業在思考「敏捷」這件事時，可以從兩個軸向來判斷，第一是公司該不該敏捷，敏捷到什麼程度？

以「顧客導向」來說，每家企業必定都會考量顧客需求，但也得把顧客需求的「變化程度」納入。舉例來說，台灣有很多OEM（代工製造）的公司，在年初就已經和客戶議定了產品規格，客戶的需求在未來一整年可能都不會變，這時候執行力、效率、紀律和穩定性等因素，就比敏捷更重要。

相對來說，2B的大規模製造業，客戶面貌相對單純，其敏捷程度與直接面對消費市場，像是軟體，或是由軟體衍伸出來的電玩、電競這類的企業，必然有所不同。