蔡鴻青：台灣家族企業的權力分配，仍處混沌狀態
身為台灣董事學會發起人，蔡鴻青長期研究台灣的家族企業，觀察到與西方文化不一樣的風貌。為何華人家族企業會有「富不過三代」的魔咒？又有哪些國外成功經驗可供我們借鑑？
近幾年來，家族企業傳承成為台灣企業界的新顯學。而九年前率先發起成立台灣董事學會的蔡鴻青，堪稱是在台灣引領這個議題的先驅。
蔡鴻青取得英國倫敦大學國際企管碩士、大陸上海財經大學企管博士，在外資銀行機構台灣分公司擔任高階主管。本身是一家土地開發建設公司的二代，身邊好友也有很多企業二代的他發現，大家平常見面談論的問題不脫股份傳承、董事會治理等問題。這因此讓他思考，能不能從董事會如何決策的角度，來解決家族企業面臨的問題？因此才發起成立董事學會。
他笑著說，很多人誤以為他成立的是「董事長」學會，好像是董事長間的聯誼組織，其實完全誤會了。
九年前，蔡鴻青提出董事學會構想時，就得到許多重量級企業家的認同。
例如現任台灣水泥董事長張安平，是蔡鴻青第一個諮商與邀請的對象。後來他陸續邀請到聯華集團董事長苗豐強、統一企業集團董事長羅智先等人參與發起，並敦請國內管理學大師許士軍教授擔任第一屆的理事長，於2012年正式成立。
蔡鴻青表示，過去台灣創業家推崇「一卡皮箱走天下」的創業精神，直到今天，家族企業仍是台灣經濟的主力。但許多老一輩的創業家面臨交棒之際，仍未仔細思考企業存在的價值，以及永續經營的傳承議題，因此華人企業常面臨「富不過三代」的魔咒。
所以，探討家族企業的發展，是台灣董事學會發展的重點，也成為這個組織相當鮮明的特色。
學會的理監事成員除了共同發起的大企業家外，還包括研華董事長劉克振、台大國企系教授湯明哲、政大商學院特聘教授周行一、中歐國際工商學院教授巫和懋等人，可說是集國內對家族企業治理研究的專家於一身的民間機構。
文化衝突，導致交接成禁忌
對於本期《哈佛商業評論》的封面故事〈讓家族企業基業長青〉專文，蔡鴻青認為，從這篇文章可看出西方國家在家族企業治理的觀念與做法，已超前台灣許多。
他認為台灣家族企業的權力結構，還處在一個混沌狀態，但西方學者已能將家族「所有權」（ownership）拆解成五項核心權力，一一剖析，包括權力的來源、權力結構的運作形式、權力界定的價值體系、權力溝通的模式，以及如何移交權力，針對家族企業如何邁向永續經營提供完整的理論架構。
為什麼台灣對家族企業的治理，還處在混沌狀態？蔡鴻青認為，這與根深柢固的東方文化有很大關聯。
他指出，資本市場的「股份有限公司」其實是西方的產物，這種組織的特質是分享、民主，每個人都有表達意見的自由，而且投票時，票票等值。但華人社會的傳統裡，沒有這種基因，當建構企業時，就會遇到文化上的衝突。
「華人社會基本上都是家長或族長制，爸爸說了算，」蔡鴻青解釋，儒家文化就是最明顯的價值觀，所謂「君君臣臣父父子子」，重視倫理，但儒家思想中從未談到「老闆」和「員工」該如何相處，更不會談到老闆和員工如果是父子或父女又該怎麼辦？
「這是台灣董事學會在長期研究家族企業時，發現最大的衝突點，」蔡鴻青說。
他指出，台灣要打造歷久不衰的家族企業，首先要面對的就是文化上的衝突。例如，「華人社會談傳承接班，其實就是在談遺囑，」蔡鴻青進一步指出，這讓第一代的創業家很難面對，傳統上更覺得，父母在世時兒女就談遺囑是大不敬。本來只是一個權力交接的分配過程，但因為文化上的禁忌，在華人社會變得十分複雜。
因為能夠延續不墜的西方家族企業，是能把所有權權力拆分成五個面向，分別處理，但台灣家族企業的權力結構，可能拆不開。
歐美的家族企業在決策時，每個人的意見都一樣重要，但華人社會是老闆（通常是第一代的創業家，也是父親）最大，他雖然也只有一票，「但是那一票叫做否決權，」蔡鴻青指出，由於家父長的地位不可挑戰，所以華人在談家族企業的治理時，通常只能談「接班」，其他構面就很難。
建立延續計畫，與治理架構
但西方的觀念仍可以提供台灣企業不同的思考邏輯，創業家或二代接班人，可以採用這些方法或工具，嘗試重新調整角色、權力的分配等。
蔡鴻青因此建議，企業主在閱讀本期封面故事文章時，應有二個優先關注的重點。首先，永續（sustainability）已成為普世價值，家族企業要「永續經營」，必然要有「延續計畫」：人的生命有限，企業的生命無窮，要採取一些方法，讓企業延續到下一棒，生生不息。
其次，文章中的方法論也值得參考，像是「四房間模型」，將家族企業當中各個利害關係人區分為四個團體，各自屬於不同的房間，各有明確的規則以及決策的過程。
以此做為家族企業的治理基礎，就能夠劃出壁壘分明的階層與界線，也讓台灣企業更容易拆解及分配權力，知道身處於某個「房間」時，該如何思考，又該負哪些責任。
所有權發展三階段：家族、共治、專業
蔡鴻青依據他長期研究全世界百年企業的發展進程指出，百年企業的所有權發展大致可分為三階段，分別是家族、共治及專業。
在創立期的「家族階段」，股權集中於創辦家族，財務不需對外揭露，外界對經營情況也難以窺視。
隨著創業家年紀漸長，或需要引入外部資本，家族便不再是企業唯一的掌控者，進入與專業經理人共同治理的「共治階段」。
有些企業在成長過程中，隨著股權不斷稀釋，創辦家族可能仍在董事會中居多數實質掌控，也可能退居幕後，完全交給專業經理人，就進入「專業階段」。
然而，上述發展並非線性過程，也並非哪一種制度絕對比較好。舉例來說，德國巴伐利亞發動機製造廠（Bayerische Motoren Werke AG），以BMW的汽車品牌享譽全球，近五十年來都是以共治模式經營；而創辦於1891年的荷蘭電子巨擘飛利浦（Philips），創辦家族選擇於1970年代退出經營團隊，交給專業經理人。但二家公司至今仍是全球管理教科書中的經典案例。
長青關鍵：「核心現金引擎」
為了讓台灣企業能有一些學習和參考的基礎，蔡鴻青在去年底將他數年來研究全球百年企業的案例集結成書《百年企業策略轉折點》，期望藉由這些企業面臨決策時的重要場景，讓台灣的企業主或董事會成員思考，如何尋求永續發展的契機。
書中的百年企業範例包括愛迪達（Adidas）、雀巢（Nestle）、酩悅．軒尼詩—路易．威登集團（LVMH）、寶僑（P&G）等，並依據其發展歷程，歸納出十個關鍵發現。
在這十項關鍵發現中，蔡鴻青認為「掌握核心現金引擎」是基業長青的重中之重，強調企業必須奠基在可持續成長的核心事業，並由此產生穩定的金流，引領公司不斷向前。
以1866年成立於瑞士的雀巢公司來說，最初的產品是礦泉水，但創辦人亨利．雀巢（Henri Nestle）發現，工廠女工面臨工作無法哺餵母乳，或是因為哺乳而無法工作的兩難。為了解決困境，他努力尋找一種保存母乳的方法。
經過不斷實驗，公司研發出一種以牛奶奶粉及燕麥粉末化為原料的產品，只要加水沖泡，就可以取代母乳，這項產品從西歐熱銷到全世界，也是雀巢成為全球品牌的關鍵。這項產品背後的關鍵技術——「液體粉末化」則成為雀巢發展的核心。
1930年代，當時美洲市場的咖啡供過於求，許多咖啡豆因滯銷而腐壞，巴西政府因而找上雀巢，尋求解方。雀巢基於粉末化的技術進行研發，於1937年推出一項革命性的技術「噴霧乾燥法」，將咖啡萃取液以霧狀噴灑，再用熱風蒸發水分，創造出今日常見的即溶咖啡粉末，不但讓雀巢大發利市，更奠定了今日的品牌形象。
近年來雀巢則以膠囊咖啡機Nespresso再創高峰，並且取得星巴克（Starbucks）的全球產品行銷權。
換言之，這家公司一直透過重組資產配置，持續尋找其發展核心，與時俱進掌握與別人不同的企業價值，值得許多「me too」的企業參考。
家族企業撐起，台灣經濟主力
參考了國外案例，回頭檢視台灣企業，有哪些家族企業可望成為未來的百年企業呢？
台灣董事學會分析台灣一千七百多家上市櫃公司後發現，大概有一百家左右的公司，最近連續十五年都獲利，可視為百年企業的「潛力股」。而這些潛力股當中，多數被認定是家族企業。
蔡鴻青強調，台灣的家族企業經營績效明顯優於非家族企業。根據台灣董事學會針對台灣上市櫃公司2012到2019的研究發現，非家族企業的資本利得加股利為新台幣9.2兆元，但若扣除「護國神山」台積電後，則僅剩下約4.4兆，遠不及家族企業所創造的6.9兆。
透過管理學歸納出的法則，相信能為台灣家族企業提供管理方向，繼而產生歷久不衰的偉大企業。
更多內容請見2021年2月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈家族企業永續的祕密〉
https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR174.html
近幾年來，家族企業傳承成為台灣企業界的新顯學。而九年前率先發起成立台灣董事學會的蔡鴻青，堪稱是在台灣引領這個議題的先驅。
蔡鴻青取得英國倫敦大學國際企管碩士、大陸上海財經大學企管博士，在外資銀行機構台灣分公司擔任高階主管。本身是一家土地開發建設公司的二代，身邊好友也有很多企業二代的他發現，大家平常見面談論的問題不脫股份傳承、董事會治理等問題。這因此讓他思考，能不能從董事會如何決策的角度，來解決家族企業面臨的問題？因此才發起成立董事學會。
他笑著說，很多人誤以為他成立的是「董事長」學會，好像是董事長間的聯誼組織，其實完全誤會了。
九年前，蔡鴻青提出董事學會構想時，就得到許多重量級企業家的認同。
例如現任台灣水泥董事長張安平，是蔡鴻青第一個諮商與邀請的對象。後來他陸續邀請到聯華集團董事長苗豐強、統一企業集團董事長羅智先等人參與發起，並敦請國內管理學大師許士軍教授擔任第一屆的理事長，於2012年正式成立。
蔡鴻青表示，過去台灣創業家推崇「一卡皮箱走天下」的創業精神，直到今天，家族企業仍是台灣經濟的主力。但許多老一輩的創業家面臨交棒之際，仍未仔細思考企業存在的價值，以及永續經營的傳承議題，因此華人企業常面臨「富不過三代」的魔咒。
所以，探討家族企業的發展，是台灣董事學會發展的重點，也成為這個組織相當鮮明的特色。
學會的理監事成員除了共同發起的大企業家外，還包括研華董事長劉克振、台大國企系教授湯明哲、政大商學院特聘教授周行一、中歐國際工商學院教授巫和懋等人，可說是集國內對家族企業治理研究的專家於一身的民間機構。
文化衝突，導致交接成禁忌
對於本期《哈佛商業評論》的封面故事〈讓家族企業基業長青〉專文，蔡鴻青認為，從這篇文章可看出西方國家在家族企業治理的觀念與做法，已超前台灣許多。
他認為台灣家族企業的權力結構，還處在一個混沌狀態，但西方學者已能將家族「所有權」（ownership）拆解成五項核心權力，一一剖析，包括權力的來源、權力結構的運作形式、權力界定的價值體系、權力溝通的模式，以及如何移交權力，針對家族企業如何邁向永續經營提供完整的理論架構。
為什麼台灣對家族企業的治理，還處在混沌狀態？蔡鴻青認為，這與根深柢固的東方文化有很大關聯。
他指出，資本市場的「股份有限公司」其實是西方的產物，這種組織的特質是分享、民主，每個人都有表達意見的自由，而且投票時，票票等值。但華人社會的傳統裡，沒有這種基因，當建構企業時，就會遇到文化上的衝突。
「華人社會基本上都是家長或族長制，爸爸說了算，」蔡鴻青解釋，儒家文化就是最明顯的價值觀，所謂「君君臣臣父父子子」，重視倫理，但儒家思想中從未談到「老闆」和「員工」該如何相處，更不會談到老闆和員工如果是父子或父女又該怎麼辦？
「這是台灣董事學會在長期研究家族企業時，發現最大的衝突點，」蔡鴻青說。
他指出，台灣要打造歷久不衰的家族企業，首先要面對的就是文化上的衝突。例如，「華人社會談傳承接班，其實就是在談遺囑，」蔡鴻青進一步指出，這讓第一代的創業家很難面對，傳統上更覺得，父母在世時兒女就談遺囑是大不敬。本來只是一個權力交接的分配過程，但因為文化上的禁忌，在華人社會變得十分複雜。
因為能夠延續不墜的西方家族企業，是能把所有權權力拆分成五個面向，分別處理，但台灣家族企業的權力結構，可能拆不開。
歐美的家族企業在決策時，每個人的意見都一樣重要，但華人社會是老闆（通常是第一代的創業家，也是父親）最大，他雖然也只有一票，「但是那一票叫做否決權，」蔡鴻青指出，由於家父長的地位不可挑戰，所以華人在談家族企業的治理時，通常只能談「接班」，其他構面就很難。
建立延續計畫，與治理架構
但西方的觀念仍可以提供台灣企業不同的思考邏輯，創業家或二代接班人，可以採用這些方法或工具，嘗試重新調整角色、權力的分配等。
蔡鴻青因此建議，企業主在閱讀本期封面故事文章時，應有二個優先關注的重點。首先，永續（sustainability）已成為普世價值，家族企業要「永續經營」，必然要有「延續計畫」：人的生命有限，企業的生命無窮，要採取一些方法，讓企業延續到下一棒，生生不息。
其次，文章中的方法論也值得參考，像是「四房間模型」，將家族企業當中各個利害關係人區分為四個團體，各自屬於不同的房間，各有明確的規則以及決策的過程。
以此做為家族企業的治理基礎，就能夠劃出壁壘分明的階層與界線，也讓台灣企業更容易拆解及分配權力，知道身處於某個「房間」時，該如何思考，又該負哪些責任。
所有權發展三階段：家族、共治、專業
蔡鴻青依據他長期研究全世界百年企業的發展進程指出，百年企業的所有權發展大致可分為三階段，分別是家族、共治及專業。
在創立期的「家族階段」，股權集中於創辦家族，財務不需對外揭露，外界對經營情況也難以窺視。
隨著創業家年紀漸長，或需要引入外部資本，家族便不再是企業唯一的掌控者，進入與專業經理人共同治理的「共治階段」。
有些企業在成長過程中，隨著股權不斷稀釋，創辦家族可能仍在董事會中居多數實質掌控，也可能退居幕後，完全交給專業經理人，就進入「專業階段」。
然而，上述發展並非線性過程，也並非哪一種制度絕對比較好。舉例來說，德國巴伐利亞發動機製造廠（Bayerische Motoren Werke AG），以BMW的汽車品牌享譽全球，近五十年來都是以共治模式經營；而創辦於1891年的荷蘭電子巨擘飛利浦（Philips），創辦家族選擇於1970年代退出經營團隊，交給專業經理人。但二家公司至今仍是全球管理教科書中的經典案例。
長青關鍵：「核心現金引擎」
為了讓台灣企業能有一些學習和參考的基礎，蔡鴻青在去年底將他數年來研究全球百年企業的案例集結成書《百年企業策略轉折點》，期望藉由這些企業面臨決策時的重要場景，讓台灣的企業主或董事會成員思考，如何尋求永續發展的契機。
書中的百年企業範例包括愛迪達（Adidas）、雀巢（Nestle）、酩悅．軒尼詩—路易．威登集團（LVMH）、寶僑（P&G）等，並依據其發展歷程，歸納出十個關鍵發現。
在這十項關鍵發現中，蔡鴻青認為「掌握核心現金引擎」是基業長青的重中之重，強調企業必須奠基在可持續成長的核心事業，並由此產生穩定的金流，引領公司不斷向前。
以1866年成立於瑞士的雀巢公司來說，最初的產品是礦泉水，但創辦人亨利．雀巢（Henri Nestle）發現，工廠女工面臨工作無法哺餵母乳，或是因為哺乳而無法工作的兩難。為了解決困境，他努力尋找一種保存母乳的方法。
經過不斷實驗，公司研發出一種以牛奶奶粉及燕麥粉末化為原料的產品，只要加水沖泡，就可以取代母乳，這項產品從西歐熱銷到全世界，也是雀巢成為全球品牌的關鍵。這項產品背後的關鍵技術——「液體粉末化」則成為雀巢發展的核心。
1930年代，當時美洲市場的咖啡供過於求，許多咖啡豆因滯銷而腐壞，巴西政府因而找上雀巢，尋求解方。雀巢基於粉末化的技術進行研發，於1937年推出一項革命性的技術「噴霧乾燥法」，將咖啡萃取液以霧狀噴灑，再用熱風蒸發水分，創造出今日常見的即溶咖啡粉末，不但讓雀巢大發利市，更奠定了今日的品牌形象。
近年來雀巢則以膠囊咖啡機Nespresso再創高峰，並且取得星巴克（Starbucks）的全球產品行銷權。
換言之，這家公司一直透過重組資產配置，持續尋找其發展核心，與時俱進掌握與別人不同的企業價值，值得許多「me too」的企業參考。
家族企業撐起，台灣經濟主力
參考了國外案例，回頭檢視台灣企業，有哪些家族企業可望成為未來的百年企業呢？
台灣董事學會分析台灣一千七百多家上市櫃公司後發現，大概有一百家左右的公司，最近連續十五年都獲利，可視為百年企業的「潛力股」。而這些潛力股當中，多數被認定是家族企業。
蔡鴻青強調，台灣的家族企業經營績效明顯優於非家族企業。根據台灣董事學會針對台灣上市櫃公司2012到2019的研究發現，非家族企業的資本利得加股利為新台幣9.2兆元，但若扣除「護國神山」台積電後，則僅剩下約4.4兆，遠不及家族企業所創造的6.9兆。
透過管理學歸納出的法則，相信能為台灣家族企業提供管理方向，繼而產生歷久不衰的偉大企業。
更多內容請見2021年2月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈家族企業永續的祕密〉
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