簡立峰:在Google,沒有意見就不要來開會!

第一,他指導的對象是新創公司的創辦人,而非公司。他不參與公司營運。

第二,他只跟創辦人一對一開會,像是個人教練,不會參與公司二個人以上的會議。至於擔任沛星與愛卡拉兩家新創公司的董事,是為了更了解公司營運,以便提供建議給創辦人。

第三,他都是被動。不主動約創辦人見面。

第四,他估算最多可擔任約30個創辦人的教練,努力協助他們,直到不需要他為止。

「我把自己當作公共財;一個成功的配角,」簡立峰說,未來兩年他仍計畫持續這樣做。除了分享退休後的工作重心外,簡立峰也分享在數位經濟時代下,包容與協作的重要性。

針對《哈佛商業評論》今年3月號紙本封面故事〈矛盾激發創新〉,簡立峰難得分享他在Google所學到、未曾分享過的經驗。以下是專訪精華:

不只主動,要積極主動
《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):在數位經濟下愈來愈強調協作,要包容多元意見。你在Google,是否體會到包容協作,東西方差異很大?

簡立峰答(以下簡稱答):我覺得跟產業特殊性有關。我們的強項是製造業,這是階層式產業,由上而下領導,每一個步驟都不能出事,追求良率最高。

但以Google翻譯為例,當時開發只有三個人,人不用多,可是每一個腦袋想法不同,所以困難不在於我該做什麼,而是我們三個人的腦袋如何共創。這種文化強調扁平,剛好跟台灣製造業相反,是由下而上的,這時,協作就更重要。為什麼?因為三個人共創,三個人的目的要被同等尊重,不像製造業是一個老闆的目的,大家去為他實現。

問:台灣的職場文化比較怕衝突,但協作要包容多元意見,是否台灣職場比較難協作?