華城電機的終極目標：讓新員工獲得50年功力
華城電機是高度依賴人工、師徒傳承制的製造業，因為社會少子化的缺工危機，只有邁向數位化才能長久發展，但經驗與專業都在師傅的腦袋中，該怎麼推動數位化呢？
創立於1969年的華城電機，是國內重電設備大廠，主力產品為變壓器及其他輸配電相關設備。台電、台塑集團等大企業，都是華城的重要客戶。
今年度的《哈佛商業評論》數位轉型鼎革獎（https://event.hbrtaiwan.com/2022_hbrdx/winners.html），華城電機以「變壓器智慧製造與供應鏈數位串流」，奪得智慧製造轉型獎大型企業楷模獎。
華城營收不到100億，卻能與營收數千億的緯創資通和友達光電同獲智慧製造獎項，實屬難能可貴。
成立五十餘年的華城電機，已由第三代接班，目前擔任執行長的許逸晟，是副董事長許守雄之子，也是華城數位轉型的關鍵人物。
少子化成轉型契機
華城在2017年前，營收多在50億元上下，難有突破，如何創造更大的營收與獲利，成為第三代接班後的重要課題。而許逸晟深信，唯有透過優化製造流程、打造智能供應鏈及精進智慧應用為目標的數位轉型，才能讓這家傳統製造業更上層樓。
但華城的數位轉型，一開始就面臨巨大考驗：公司的製造高度依賴人工。主力產品是變壓器，採客製化、少量多樣生產；而且大型變壓器高達六層樓，重達三、四百噸，也很難像一般電子業導入自動化。因此長期以來華城都採勞力密集的製造模式。
但高度依賴人力的製造，面臨許多未知的風險。過去曾經發生大型變壓器因為人為疏失，一個螺絲沒鎖好，導致已運抵國外港口的貨品，必須拉回台灣重新檢修，損失上千萬。此外，資深員工正在逐年退休，但新人需要少則五、六年，多則十年的培養，才能上手。
在少子化及全台大缺工的壓力下，新進人員的招募愈發困難，勞力密集的模式絕非長久之計。
更棘手的是，所有需要進行數位化的生產流程專業知識，全都在現場資深師傅的腦袋中，過去都是師徒制口耳相傳，要怎麼數位化？
「老師傅最常講的就是『手感』，但那個東西無法量化，」華城電機資訊處長林振錦指出，像是纏繞線圈的鬆緊，很多都是師傅依照經驗做，徒弟也只能從不斷嘗試中摸索出自己的「手感」。
由於產品多屬客製化，且大量依賴人工，連一般企業常用的套裝軟體，像ERP，也很難導入。
小進步推動大進程
為了解決上述種種困境，許逸晟決定推動完全依照華城需求，量身打造的數位轉型。
首先，最重要的就是要想辦法把老師傅腦袋裡的know-how（專業知識）挖出來。但專業知識看不到、摸不著，從何挖起？
許逸晟讓資訊部門當開路先鋒，由一群完全不懂技術和現場作業內容的資訊工程師，每週花二至三個工作天，整天待在生產現場跟著師傅們工作，用資訊人員的角度去了解製造流程，只要不懂就發問。
想當然爾，一開始這些現場的師傅們覺得很煩，最常聽到的抱怨是：「我們幾十年都這樣幹，你們現在找一群拿筆的小朋友來問東問西，是要做什麼？」剛開始的反對聲浪確實不小，認為這群「外行人」影響了工作效率。
要解決反彈，需要一些手段。轉型初期，許逸晟幾乎每一場會議都親自坐鎮，除了展現管理階層的決心，更重要的是，他希望直接聽到第一線的反應，做為調整改進的參考。
另外，公司也找來一位「師祖」——一位已退休的老師傅坐鎮，很多師傅都是他教出來的徒弟。除了安撫生產現場的浮動情緒，也擔任資訊人員和現場同仁溝通的橋梁。
不過這類行政上的手段只能當做輔助，更關鍵的是，要讓現場工作人員體會到數位轉型帶來的好處，才會真心配合。
許逸晟強調，數位轉型在推動的過程中，要不斷地釋出一些進步的成果，讓同仁體會到，轉型是有幫助的，心防就會下降。
舉例來說，以往製造流程，每一關都要寫自主檢查表，整個流程寫完多達50至60頁，以前都是人工抄寫，但是數位化後，師傅只要在平板電腦上按幾個鈕就完成了，大幅提升便利性，這就讓他們很有感。
另外，有一次客戶突然來索取機台在製造測試過程中的運轉數據，但紙本紀錄一時找不到，師傅急急忙忙地跑到資訊中心尋求協助，「我們馬上調出電子檔來給他，他就很高興拿去交差，而且感受到這個東西真的有用，」林振錦笑著說。
花了一年多，逐步把生產現場的資訊蒐集起來後，下一步就要進行系統化的分析。
為了實現量身打造的數位轉型，華城用來整合原料、製程、品保試驗等各單位關鍵數據的電子看板，都不外購軟體，全交由資訊中心同仁依照生產的實際方式設計及繪製，與上下游廠商串接的應用程式介面等等，也都是量身訂做。
從2015年開始推動數位轉型至今，華城電機的數位轉型已在多個面向，看到了實質成果。
從報價到維修，皆提升服務品質
首先是智慧報價系統。由於大型變壓器國際規範不一，規畫書高達幾百頁，且常為英文版，過去都要靠人工閱讀之後再報價，通常需要一週。但華城現在採用文件自動摘要語意分析的技術，已經可達到九成以上的識別能力，大幅減少人員的工時，將原本的估價時間縮短為4天。
系統報價也協助解決了內部矛盾。華城一年要報價的案子，多達千餘件，但報價後的得標率僅約10％，且客戶常常會砍價，又得重新設計及報價，所以九成以上都在做白工。內部很多人都戲稱報價是一項「最沒成就感的工作」，經常推給菜鳥。
但新進同仁的報價，常不準確，不是估得太高，沒有競爭力，就是估太低，難以承接。有了這套系統，即時納入銅鐵等原料重量估算，預測製造流程的耗損，並即時獲取國際原料價格，計算出的報價就十分精準合理。
至於「智慧變壓器保養系統」，則是華城強化客戶服務的最佳利器。因為在變壓器使用過程中，有些零件可能使用頻率較高而提早老化，有些即使已經到了使用年限，但如果運作正常也不需要更換。也就是說，傳統定期保養，無法確知各個零件的使用狀況。
智慧保養系統，可以提供預知維修保養的功能，即時掃描變壓器運轉狀況，在變壓器初期異常時，就發出訊號提醒，不但可以避免造成大規模停電或公安事故，也可以讓管理者提早掌握可能造成變壓器故障的原因，採取因應對策。
雖然已經把老師傅腦中的專業知識挖掘出來，也打造了一套專屬的數位系統，但許逸晟覺得這只是數位轉型的開始，下一步他想進行更細部的數據分析，找出製程中有哪些事情要改善。
終極目標是希望未來所有的製造流程，是由電腦來控制人。未來，一個新進人員不需要特別訓練，只要照著電腦告訴他的程序執行，就可以把事情做對，達成全流程的數位化。等於一個新進人員一進來就有前人五十年累積的功力。
華城電機的轉型模式，值得其他歷史悠久的製造業參考及學習。
【華城電機小檔案】
成立時間／1969年
董事長／許邦福
執行長／許逸晟
2021年營業額／90.2億元
主要業務／變壓器、配電盤、配電器材製造及其他輸配電統包工程
更多內容請見2022年11月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈價值觀經營學〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR195
創立於1969年的華城電機，是國內重電設備大廠，主力產品為變壓器及其他輸配電相關設備。台電、台塑集團等大企業，都是華城的重要客戶。
今年度的《哈佛商業評論》數位轉型鼎革獎（https://event.hbrtaiwan.com/2022_hbrdx/winners.html），華城電機以「變壓器智慧製造與供應鏈數位串流」，奪得智慧製造轉型獎大型企業楷模獎。
華城營收不到100億，卻能與營收數千億的緯創資通和友達光電同獲智慧製造獎項，實屬難能可貴。
成立五十餘年的華城電機，已由第三代接班，目前擔任執行長的許逸晟，是副董事長許守雄之子，也是華城數位轉型的關鍵人物。
少子化成轉型契機
華城在2017年前，營收多在50億元上下，難有突破，如何創造更大的營收與獲利，成為第三代接班後的重要課題。而許逸晟深信，唯有透過優化製造流程、打造智能供應鏈及精進智慧應用為目標的數位轉型，才能讓這家傳統製造業更上層樓。
但華城的數位轉型，一開始就面臨巨大考驗：公司的製造高度依賴人工。主力產品是變壓器，採客製化、少量多樣生產；而且大型變壓器高達六層樓，重達三、四百噸，也很難像一般電子業導入自動化。因此長期以來華城都採勞力密集的製造模式。
但高度依賴人力的製造，面臨許多未知的風險。過去曾經發生大型變壓器因為人為疏失，一個螺絲沒鎖好，導致已運抵國外港口的貨品，必須拉回台灣重新檢修，損失上千萬。此外，資深員工正在逐年退休，但新人需要少則五、六年，多則十年的培養，才能上手。
在少子化及全台大缺工的壓力下，新進人員的招募愈發困難，勞力密集的模式絕非長久之計。
更棘手的是，所有需要進行數位化的生產流程專業知識，全都在現場資深師傅的腦袋中，過去都是師徒制口耳相傳，要怎麼數位化？
「老師傅最常講的就是『手感』，但那個東西無法量化，」華城電機資訊處長林振錦指出，像是纏繞線圈的鬆緊，很多都是師傅依照經驗做，徒弟也只能從不斷嘗試中摸索出自己的「手感」。
由於產品多屬客製化，且大量依賴人工，連一般企業常用的套裝軟體，像ERP，也很難導入。
小進步推動大進程
為了解決上述種種困境，許逸晟決定推動完全依照華城需求，量身打造的數位轉型。
首先，最重要的就是要想辦法把老師傅腦袋裡的know-how（專業知識）挖出來。但專業知識看不到、摸不著，從何挖起？
許逸晟讓資訊部門當開路先鋒，由一群完全不懂技術和現場作業內容的資訊工程師，每週花二至三個工作天，整天待在生產現場跟著師傅們工作，用資訊人員的角度去了解製造流程，只要不懂就發問。
想當然爾，一開始這些現場的師傅們覺得很煩，最常聽到的抱怨是：「我們幾十年都這樣幹，你們現在找一群拿筆的小朋友來問東問西，是要做什麼？」剛開始的反對聲浪確實不小，認為這群「外行人」影響了工作效率。
要解決反彈，需要一些手段。轉型初期，許逸晟幾乎每一場會議都親自坐鎮，除了展現管理階層的決心，更重要的是，他希望直接聽到第一線的反應，做為調整改進的參考。
另外，公司也找來一位「師祖」——一位已退休的老師傅坐鎮，很多師傅都是他教出來的徒弟。除了安撫生產現場的浮動情緒，也擔任資訊人員和現場同仁溝通的橋梁。
不過這類行政上的手段只能當做輔助，更關鍵的是，要讓現場工作人員體會到數位轉型帶來的好處，才會真心配合。
許逸晟強調，數位轉型在推動的過程中，要不斷地釋出一些進步的成果，讓同仁體會到，轉型是有幫助的，心防就會下降。
舉例來說，以往製造流程，每一關都要寫自主檢查表，整個流程寫完多達50至60頁，以前都是人工抄寫，但是數位化後，師傅只要在平板電腦上按幾個鈕就完成了，大幅提升便利性，這就讓他們很有感。
另外，有一次客戶突然來索取機台在製造測試過程中的運轉數據，但紙本紀錄一時找不到，師傅急急忙忙地跑到資訊中心尋求協助，「我們馬上調出電子檔來給他，他就很高興拿去交差，而且感受到這個東西真的有用，」林振錦笑著說。
花了一年多，逐步把生產現場的資訊蒐集起來後，下一步就要進行系統化的分析。
為了實現量身打造的數位轉型，華城用來整合原料、製程、品保試驗等各單位關鍵數據的電子看板，都不外購軟體，全交由資訊中心同仁依照生產的實際方式設計及繪製，與上下游廠商串接的應用程式介面等等，也都是量身訂做。
從2015年開始推動數位轉型至今，華城電機的數位轉型已在多個面向，看到了實質成果。
從報價到維修，皆提升服務品質
首先是智慧報價系統。由於大型變壓器國際規範不一，規畫書高達幾百頁，且常為英文版，過去都要靠人工閱讀之後再報價，通常需要一週。但華城現在採用文件自動摘要語意分析的技術，已經可達到九成以上的識別能力，大幅減少人員的工時，將原本的估價時間縮短為4天。
系統報價也協助解決了內部矛盾。華城一年要報價的案子，多達千餘件，但報價後的得標率僅約10％，且客戶常常會砍價，又得重新設計及報價，所以九成以上都在做白工。內部很多人都戲稱報價是一項「最沒成就感的工作」，經常推給菜鳥。
但新進同仁的報價，常不準確，不是估得太高，沒有競爭力，就是估太低，難以承接。有了這套系統，即時納入銅鐵等原料重量估算，預測製造流程的耗損，並即時獲取國際原料價格，計算出的報價就十分精準合理。
至於「智慧變壓器保養系統」，則是華城強化客戶服務的最佳利器。因為在變壓器使用過程中，有些零件可能使用頻率較高而提早老化，有些即使已經到了使用年限，但如果運作正常也不需要更換。也就是說，傳統定期保養，無法確知各個零件的使用狀況。
智慧保養系統，可以提供預知維修保養的功能，即時掃描變壓器運轉狀況，在變壓器初期異常時，就發出訊號提醒，不但可以避免造成大規模停電或公安事故，也可以讓管理者提早掌握可能造成變壓器故障的原因，採取因應對策。
雖然已經把老師傅腦中的專業知識挖掘出來，也打造了一套專屬的數位系統，但許逸晟覺得這只是數位轉型的開始，下一步他想進行更細部的數據分析，找出製程中有哪些事情要改善。
終極目標是希望未來所有的製造流程，是由電腦來控制人。未來，一個新進人員不需要特別訓練，只要照著電腦告訴他的程序執行，就可以把事情做對，達成全流程的數位化。等於一個新進人員一進來就有前人五十年累積的功力。
華城電機的轉型模式，值得其他歷史悠久的製造業參考及學習。
【華城電機小檔案】
成立時間／1969年
董事長／許邦福
執行長／許逸晟
2021年營業額／90.2億元
主要業務／變壓器、配電盤、配電器材製造及其他輸配電統包工程
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