沒吃過苦的王文淵 危機處理擺高姿態
六輕大火燒出王文淵危機處理能力的問題，連總統府高層都親自致電關心，但台塑至今仍難以扭轉事件所造成的社會負面觀感，這當中到底出了什麼問題？
七月底，副總統蕭萬長罕見地打了兩通緊急電話到台塑，一通給台塑集團總裁王文淵，一通給台塑集團總管理處總經理楊兆麟。原來是台塑六輕連續大火，引發一連串的連鎖反應，這個年產值占台灣ＧＤＰ達八％的石化生產基地，引來政府高層的關切，連蕭萬長都親自關心，指示六輕大火務必處理善後，重視程度可見一斑。
然而，事件發展至今，台塑高層勤於疏通政府關係，卻忽略社會觀感。集團最高負責人王文淵只在陪同行政院長吳敦義時短暫現身；而工安意外發生後，最應負責的台塑石化董事長王文潮，在會見雲林縣長蘇治芬時的高姿態，透過電視鏡頭的放大效果，更讓外界感受到台塑財大氣粗的驕傲態度。
王文淵、王文潮不急著面對社會，但這兩位關鍵人物以外的七人小組成員，卻由集團副總裁王瑞華帶著老臣一字排開鞠躬道歉；他們既不是集團最高領導人，也非工安事件發生的主體公司董事長，王瑞華與老臣們想捍衛王永慶精神的心理可以理解。但少了最重要的王文淵與王文潮，社會負面批評聲浪仍難以平息。凸顯出台塑集團對於事件危機處理態度，領導階層內部根本沒有共識。
今昔對照，某企業人士有感而發地說，台塑能成功絕對不只靠王永慶，過去王永慶能對官員直言無諱、塑造出「經營之神」的偉大形象，是因為王永在隨後打躬作揖哈腰賠不是，台塑大總管楊兆麟就曾說過一句經典：「別人都可以錯，董座（王永慶）永遠不會犯錯。」
原本以為，王文潮能扮演過去王永在救火隊的角色，沒想到關鍵時刻，王文潮卻錯失黃金時間。親近王家人士說，沒吃過苦的富二代，就算為人客氣，但身段和白手起家的第一代比起來，還差得太遠。
企業文化丕變：員工心態「多做多錯，最好不做」
過去王永慶面對地方問題，深知裡頭結構分子複雜，除了檯面上運作，也透過親信打點黑白兩道，讓大事化小、小事化無。據說這名親信還因為知道得太多，已經改了名字避開麻煩；反觀王文淵與王文潮，既無身段，也看不到手段，毋怪乎危機處理能力飽受批評。
尤其，台塑內部一直認為，這次六輕大火引發的負面效應，內含許多地方勢力、政治選舉、家族糾紛等複雜因素，就算王文淵、王文潮出面也無濟於事。一位長期觀察台塑的業內人士說，他們可能忘記，台塑發展到今日規模，耗費許多的台灣社會資源，王文淵應該面對的，是更多沒有利益糾葛、將台塑視為台灣企業代表的基層台灣人民。
危機處理不及格，外界開始質疑王文淵的接班能力，其中最大的問題，在於改朝換代後，從經營層與員工間的相互不適應。過去王永慶時代，對於專業經理人都是充分授權，李志村說過：「我曾經想自己創業，但創辦人說，留在這裡也可以創業，他完全信任我們，很多提案都是由下而上。」當時台塑集團上下對王永慶是敬畏的。
王文淵上任後，為掌握龐大的台塑集團，他顯得很沒有安全感，開始對小細節錙銖必較，經常為了一些無法事先掌握的事情暴跳如雷。之前某日本石化業者參觀六輕，該公司社長看完後親筆寫信給王文淵，表達對六輕的推崇，沒想到王文淵不高興就算了，還大發雷霆，責怪下屬對參訪活動沒有事先報告。六輕參訪一向鮮少報備，但王文淵脾氣一來，誰也不敢反駁，結果變成大小事都看總裁的臉色，下面的人只想聽命行事，心態變成「少做少錯，多做多錯，最好就是不要做」。
王文淵帶兵嚴苛：說話直白，老臣也嘆「不如歸去」
此外，王文淵說話經常「老實不客氣」，即使是對高階幹部，講話一樣毫不留情面。之前台塑四寶總經理升遷的人事，外界好奇為何只有台塑總經理懸而未決，王文淵幾杯黃湯下肚後竟開玩笑地回答：「都已經升了三個笨蛋了，還要多一個嗎？」王文淵說話直白，讓員工對他害怕大於尊重，連老臣都有「不如歸去」的想法。與王永慶相識數十年的企業人士認為，王文淵氣度不夠大、做事不夠圓融，七人小組已經變成一人小組，許多事情連王瑞華出面溝通都沒有用。
平心而論，台塑集團對台灣經濟發展舉足輕重，隨著時空背景不同，不論是誰來接班，都不可能做得比王永慶還好，畢竟「經營之神」只有一位。而且，台塑集團事業龐雜，接班團隊沒有充裕時間交接，與員工的磨合時間也不夠長，究其原因，關鍵還是王永慶自己太晚交棒所致。六十歲才接班的王文淵，對於很多企業來說，已經是該退休的年紀。
如今經營之神已經走了，台塑面對危機應調整心態，在王永慶設計的緊密持股架構下，其實每個人的角色都是專業經理人。連王文淵自己都曾說，未來台塑可能不會有任何一位王家人，那何不從自己做起，停止造神運動，放下王家人的包袱，讓台塑集團的發展回歸制度與組織，做一位稱職的王姓專業經理人。
七月底，副總統蕭萬長罕見地打了兩通緊急電話到台塑，一通給台塑集團總裁王文淵，一通給台塑集團總管理處總經理楊兆麟。原來是台塑六輕連續大火，引發一連串的連鎖反應，這個年產值占台灣ＧＤＰ達八％的石化生產基地，引來政府高層的關切，連蕭萬長都親自關心，指示六輕大火務必處理善後，重視程度可見一斑。
然而，事件發展至今，台塑高層勤於疏通政府關係，卻忽略社會觀感。集團最高負責人王文淵只在陪同行政院長吳敦義時短暫現身；而工安意外發生後，最應負責的台塑石化董事長王文潮，在會見雲林縣長蘇治芬時的高姿態，透過電視鏡頭的放大效果，更讓外界感受到台塑財大氣粗的驕傲態度。
王文淵、王文潮不急著面對社會，但這兩位關鍵人物以外的七人小組成員，卻由集團副總裁王瑞華帶著老臣一字排開鞠躬道歉；他們既不是集團最高領導人，也非工安事件發生的主體公司董事長，王瑞華與老臣們想捍衛王永慶精神的心理可以理解。但少了最重要的王文淵與王文潮，社會負面批評聲浪仍難以平息。凸顯出台塑集團對於事件危機處理態度，領導階層內部根本沒有共識。
今昔對照，某企業人士有感而發地說，台塑能成功絕對不只靠王永慶，過去王永慶能對官員直言無諱、塑造出「經營之神」的偉大形象，是因為王永在隨後打躬作揖哈腰賠不是，台塑大總管楊兆麟就曾說過一句經典：「別人都可以錯，董座（王永慶）永遠不會犯錯。」
原本以為，王文潮能扮演過去王永在救火隊的角色，沒想到關鍵時刻，王文潮卻錯失黃金時間。親近王家人士說，沒吃過苦的富二代，就算為人客氣，但身段和白手起家的第一代比起來，還差得太遠。
企業文化丕變：員工心態「多做多錯，最好不做」
過去王永慶面對地方問題，深知裡頭結構分子複雜，除了檯面上運作，也透過親信打點黑白兩道，讓大事化小、小事化無。據說這名親信還因為知道得太多，已經改了名字避開麻煩；反觀王文淵與王文潮，既無身段，也看不到手段，毋怪乎危機處理能力飽受批評。
尤其，台塑內部一直認為，這次六輕大火引發的負面效應，內含許多地方勢力、政治選舉、家族糾紛等複雜因素，就算王文淵、王文潮出面也無濟於事。一位長期觀察台塑的業內人士說，他們可能忘記，台塑發展到今日規模，耗費許多的台灣社會資源，王文淵應該面對的，是更多沒有利益糾葛、將台塑視為台灣企業代表的基層台灣人民。
危機處理不及格，外界開始質疑王文淵的接班能力，其中最大的問題，在於改朝換代後，從經營層與員工間的相互不適應。過去王永慶時代，對於專業經理人都是充分授權，李志村說過：「我曾經想自己創業，但創辦人說，留在這裡也可以創業，他完全信任我們，很多提案都是由下而上。」當時台塑集團上下對王永慶是敬畏的。
王文淵上任後，為掌握龐大的台塑集團，他顯得很沒有安全感，開始對小細節錙銖必較，經常為了一些無法事先掌握的事情暴跳如雷。之前某日本石化業者參觀六輕，該公司社長看完後親筆寫信給王文淵，表達對六輕的推崇，沒想到王文淵不高興就算了，還大發雷霆，責怪下屬對參訪活動沒有事先報告。六輕參訪一向鮮少報備，但王文淵脾氣一來，誰也不敢反駁，結果變成大小事都看總裁的臉色，下面的人只想聽命行事，心態變成「少做少錯，多做多錯，最好就是不要做」。
王文淵帶兵嚴苛：說話直白，老臣也嘆「不如歸去」
此外，王文淵說話經常「老實不客氣」，即使是對高階幹部，講話一樣毫不留情面。之前台塑四寶總經理升遷的人事，外界好奇為何只有台塑總經理懸而未決，王文淵幾杯黃湯下肚後竟開玩笑地回答：「都已經升了三個笨蛋了，還要多一個嗎？」王文淵說話直白，讓員工對他害怕大於尊重，連老臣都有「不如歸去」的想法。與王永慶相識數十年的企業人士認為，王文淵氣度不夠大、做事不夠圓融，七人小組已經變成一人小組，許多事情連王瑞華出面溝通都沒有用。
平心而論，台塑集團對台灣經濟發展舉足輕重，隨著時空背景不同，不論是誰來接班，都不可能做得比王永慶還好，畢竟「經營之神」只有一位。而且，台塑集團事業龐雜，接班團隊沒有充裕時間交接，與員工的磨合時間也不夠長，究其原因，關鍵還是王永慶自己太晚交棒所致。六十歲才接班的王文淵，對於很多企業來說，已經是該退休的年紀。
如今經營之神已經走了，台塑面對危機應調整心態，在王永慶設計的緊密持股架構下，其實每個人的角色都是專業經理人。連王文淵自己都曾說，未來台塑可能不會有任何一位王家人，那何不從自己做起，停止造神運動，放下王家人的包袱，讓台塑集團的發展回歸制度與組織，做一位稱職的王姓專業經理人。