中鋼建立師徒導師制，一對一傳承
成立於1971年的中鋼，一直是模範企業，卻也難逃退休潮衝擊。預計未來五年內，退休人數將高達2,500人，幾乎是總員工數的四分之一，衝擊不小。中鋼人力資源處處長曾晞儒表示，中鋼靠三項策略來因應。首先，是盤點人力缺口。再來是建構知識管理平台。三是建立師徒導師制。
過去中鋼因為擴廠，曾有多次大規模招考，產生了許多「人力團塊」，許多年齡相近的同仁幾乎在同一時間進公司，例如1978年第一階段擴廠，就新進了一千多名員工，如今大批員工才會集體退休。這種「人力團塊」的現象，對中鋼來說是劣勢也是優勢，因為雖有大批員工退休，卻可以先行掌握狀況，不會措手不及。因此中鋼提早進行主管職的挑選和培訓，也依據不同的職務內容，提早進行招募。除了基本人力補強，中鋼在人力傳承上最有特色的制度就是「師徒導師制」。新進人員報到後，單位必須指派資深同仁擔任一對一的導師，以一年的時間進行輔導。
曾晞儒指出，對資深同仁來說，接到這樣的任務，代表單位對其工作態度、專業能力和敬業精神的肯定，再加上這些同仁幾乎都持有為數不少的中鋼股票，對公司的未來發展必然關切，因此一開始的「精神建設」就相當地充足。而對新進同仁來說，來到一個新的環境，不管在工作或生活上，難免都會有調適的壓力，心情也比較緊張。公司既然派了一個專人照顧，從工作內容到行政流程，都可以先跟「師父」請益。甚至很多師父還會主動提點一些公司文化和職場倫理，像是單位裡哪位同事比較幽默、哪些同事比較嚴肅。一方面避免新人一進來就踩了雷，也讓新人更快融入群體。
由於師徒制運作的氣氛良好，所以資深同仁會自發性地做很多事：像是將工作的SOP，甚至是個人的心得筆記，共同編寫成作業範本，存入中鋼的知識管理平台。中鋼知識管理平台於2003年開始建制，由各單位把日常操作的流程及異常處理的狀況匯編而成，在同仁不斷地貢獻下，十餘年下來已經成為知識寶庫。
這群師父們甚至還主動向管理階層建言。目前中鋼收到的最新需求，是資深同仁建議公司建立一個雙向的回饋制度，讓師父和徒弟反應在這個過程中遇到什麼問題？需要哪些協助？可以讓公司及時了解及處置。
其實國內採行這種一對一輔導模式的企業並不少。不過曾晞儒認為，中鋼能夠實行得比較徹底，主要是因為自1998年開始推行的員工持股信託，有九成的同仁都是公司股東。持股信託的做法是，每個月同仁最多可以提撥薪資的一成做為信託基金，中鋼會再補助個人提撥金額的20％，集中成一筆共同基金，分批購進中鋼股票，再按照每人提撥的金額分配購得的股數，類似定期定額申購基金的概念。
這種積少成多的方式，讓有些資深的同仁退休時，甚至擁有數百張的中鋼股票。若以二月中旬中鋼每股25元左右來計算，一百張中鋼股票就價值新台幣250萬。這成為中鋼凝聚向心力的一大利器，讓同仁被指定擔任導師時會更加用心，大家會有同在一條船上的感受，比較願意指導後進。
不過，即使已經採取上述三項措施，有時還是無法完全補足人力需求。中鋼還有一個退休人才庫，是一項救急的法寶。
會被納入退休人才庫的，通常都是單位的「模範生」，不只是本職專長精熟，更具備熱情、積極和樂於助人等特質，他們被視為珍貴的資產，當有緊急需求時，既可以捲起袖子上陣救火，也可以當成傳授經驗的師父。
中鋼第一轉爐工廠副主任蔡敏淵表示，工廠內有一些關鍵職務，像是「領班」一般都有二十年以上的資歷，沒有一至兩年的時間，很難把一身本領教完，雖然公司會提早補人，但難免還是有意外狀況。
就像上個月，一名已經訓練了三個月，準備接任領班的新進同仁，因為考上了台鐵，突然提出辭呈。一旦慰留不成，「那些體力還很好，具備四、五十年經驗的資深同仁，就可以幫我們解決燃眉之急，」蔡敏淵說。按照中鋼整體評估，這波退休潮到五年後，也就是2024年會緩和下來。大量的資深員工退休，對企業必然帶來衝擊，但如果能建立制度，盡早提出因應策略，將能大幅降低影響，也更讓員工能安心面對未來。
更多內容請見2019年03月《哈佛商業評論》全球繁體中文版
〈無限學習者領導未來〉https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR151.html
過去中鋼因為擴廠，曾有多次大規模招考，產生了許多「人力團塊」，許多年齡相近的同仁幾乎在同一時間進公司，例如1978年第一階段擴廠，就新進了一千多名員工，如今大批員工才會集體退休。這種「人力團塊」的現象，對中鋼來說是劣勢也是優勢，因為雖有大批員工退休，卻可以先行掌握狀況，不會措手不及。因此中鋼提早進行主管職的挑選和培訓，也依據不同的職務內容，提早進行招募。除了基本人力補強，中鋼在人力傳承上最有特色的制度就是「師徒導師制」。新進人員報到後，單位必須指派資深同仁擔任一對一的導師，以一年的時間進行輔導。
曾晞儒指出，對資深同仁來說，接到這樣的任務，代表單位對其工作態度、專業能力和敬業精神的肯定，再加上這些同仁幾乎都持有為數不少的中鋼股票，對公司的未來發展必然關切，因此一開始的「精神建設」就相當地充足。而對新進同仁來說，來到一個新的環境，不管在工作或生活上，難免都會有調適的壓力，心情也比較緊張。公司既然派了一個專人照顧，從工作內容到行政流程，都可以先跟「師父」請益。甚至很多師父還會主動提點一些公司文化和職場倫理，像是單位裡哪位同事比較幽默、哪些同事比較嚴肅。一方面避免新人一進來就踩了雷，也讓新人更快融入群體。
由於師徒制運作的氣氛良好，所以資深同仁會自發性地做很多事：像是將工作的SOP，甚至是個人的心得筆記，共同編寫成作業範本，存入中鋼的知識管理平台。中鋼知識管理平台於2003年開始建制，由各單位把日常操作的流程及異常處理的狀況匯編而成，在同仁不斷地貢獻下，十餘年下來已經成為知識寶庫。
這群師父們甚至還主動向管理階層建言。目前中鋼收到的最新需求，是資深同仁建議公司建立一個雙向的回饋制度，讓師父和徒弟反應在這個過程中遇到什麼問題？需要哪些協助？可以讓公司及時了解及處置。
其實國內採行這種一對一輔導模式的企業並不少。不過曾晞儒認為，中鋼能夠實行得比較徹底，主要是因為自1998年開始推行的員工持股信託，有九成的同仁都是公司股東。持股信託的做法是，每個月同仁最多可以提撥薪資的一成做為信託基金，中鋼會再補助個人提撥金額的20％，集中成一筆共同基金，分批購進中鋼股票，再按照每人提撥的金額分配購得的股數，類似定期定額申購基金的概念。
這種積少成多的方式，讓有些資深的同仁退休時，甚至擁有數百張的中鋼股票。若以二月中旬中鋼每股25元左右來計算，一百張中鋼股票就價值新台幣250萬。這成為中鋼凝聚向心力的一大利器，讓同仁被指定擔任導師時會更加用心，大家會有同在一條船上的感受，比較願意指導後進。
不過，即使已經採取上述三項措施，有時還是無法完全補足人力需求。中鋼還有一個退休人才庫，是一項救急的法寶。
會被納入退休人才庫的，通常都是單位的「模範生」，不只是本職專長精熟，更具備熱情、積極和樂於助人等特質，他們被視為珍貴的資產，當有緊急需求時，既可以捲起袖子上陣救火，也可以當成傳授經驗的師父。
中鋼第一轉爐工廠副主任蔡敏淵表示，工廠內有一些關鍵職務，像是「領班」一般都有二十年以上的資歷，沒有一至兩年的時間，很難把一身本領教完，雖然公司會提早補人，但難免還是有意外狀況。
就像上個月，一名已經訓練了三個月，準備接任領班的新進同仁，因為考上了台鐵，突然提出辭呈。一旦慰留不成，「那些體力還很好，具備四、五十年經驗的資深同仁，就可以幫我們解決燃眉之急，」蔡敏淵說。按照中鋼整體評估，這波退休潮到五年後，也就是2024年會緩和下來。大量的資深員工退休，對企業必然帶來衝擊，但如果能建立制度，盡早提出因應策略，將能大幅降低影響，也更讓員工能安心面對未來。
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